(1)為求生存，一著不讓搶抓市場——營銷管理變革
該企業傳統的主導產品為工業鍋爐。進入市場經濟以來，由於各地工業鍋爐企業大量重複建設，導致了工業鍋爐生產能力遠遠大於市場需求。就企業內部環境而言，1997年的改製隻是走了一個形式，企業並沒有形成適應市場經濟要求的經營機製，至1999年，企業主產品工業鍋爐市場已經嚴重萎縮，訂單嚴重不足，開工率不足30％，嚴重影響了企業的生存。麵對嚴峻的經營形勢，公司及時召開了全廠職工大會，提出了“為求生存，一著不讓搶抓市場；緊縮開支，齊心協力渡難關”的口號，統一了大家的思想認識，樹立了“全廠圍繞市場轉、生產圍繞銷售轉、內部圍繞生產轉”的管理思路。並及時調整營銷戰咯和策略，通過量本利分析和邊際貢獻分析，製定了合理的產品價格政策和營銷承包政策；進一步調整充實了營銷隊伍，提出全企業任何部門、任何人都必須服從銷售這個龍頭的需要；強化了營銷基礎管理工作，加大了對重點用戶、重點項目的跟蹤力度。通過一係列有效措施，2000年企業銷售取得了比1999年增長64％的良好業績，並獲得了良好的企業聲譽。
(2)激活機製，深化企業內部改革——人力資源管理變革
國有企業普遍存在的問題就是體製僵化、冗員過多、機製不活。1999年該企業在冊人員約1400人，其中有上班不幹一點事的，更有長期不上班工資照發的，嚴重影響了其他員工的積極性。為了徹底改變這一不合理現狀，公司在1999年底果斷地進行了勞動用工製度的改革：首先，對在冊人員進行了統一清理，凡不上班的人員除經鑒定符合勞保條件的轉勞保外，其餘一律清退，解除合同；其次，對在崗人員進行縮編，具體做法是先核定部門職能，根據職能估算工作量，再根據工作量確定人員編製。
富餘人員對象主要是兩種：一是勞動技能、勞動表現較差的，二是距法定退休年齡不足5年的。富餘人員對象由各車間、部門通過測評打分自行排定，報企業批準；對距法定退休年齡不足5年的老職工，原則上必須分流，如車間、部門仍要留用的，由車間、部門提出書麵申請並闡述理由後經全體中層幹部無記名表決，超過2／3票數則可留用。富餘人員的分流去向主要有三種：一是距法定退休年齡不足5年的統一實行離崗休養，其待遇相當於退休；二是距法定退休年齡長於5年但不足10年的統一實行留職定補，具待遇相當於退休工資的60％；三是廠內待崗，進入再就業中心(設在勞動部門)，待遇為本地區所規定的最低生活標準。以後廠內用工，優先在待崗和定補人員中競聘錄用，三次競聘不上的即行解除合同。
用工製度改革以後，企業又建立了末位淘汰機製，企業每年下達各車間、部門的末位淘汰指標，綜合考評最差者(主要考評產量、質量、安全、成本及現場管理)即進入再就業叫中心待崗，所缺人員在原待崗人員中競聘；對公司中層幹部進行全麵考評(主要考評幹部的“德、能、勤、績”四個方麵，考評以工作業績為主，結合職工民主評議、幹部互評和公司主管領導點評進行)，每年淘汰兩名，綜合考評最差者即行免職。勞動用工製製度和幹部任用製度的改革，特別是末位淘汰機製的建立，使企業在保證絕大部分幹部、職工隊伍穩定的同時實現了動態化的管理，激活了企業的經營機製，調動了公司幹部、職工的積極性，增強了企業適應市場競爭的能力。
通過有效地倡導企業管理變革，該企業取得了驚人的變化，從一個瀕臨倒閉的企業到今天蓬勃發展的企業，其經驗值得其他企業借鑒。