第7章 優良的組織結構才能出效益——組織管理 4．管理者要有敢於變革的勇氣
【 德魯克箴言】
好的組織結構不一定就會帶來好的績效。但是在不科學的組織結構下，企業即使在努力，也一定不會有好的績效。
德魯克認為，要想使企業始終處在正確的組織結構下，管理者在關鍵時候必須有敢於變革的勇氣。
2006年，三星公司的股票飛漲，每股高達699美元，公司市值首次突破1000億美元，是日本著名的電子巨頭索尼公司的2倍多。三星公司成為亞洲市場市值最高的公司之一，這在韓國也是首次出現。
作為全球消費電子領域的一匹黑馬，三星公司的成長並非一帆風順。公司剛剛建立時，生產的是仿造產品，而其中許多都是以日本著名電子企業的產品為基礎的。1970年，三星公司還在為日本的三洋公司打工，製造廉價的12英寸黑白電視機。到1978年，三星公司便成了世界上最大的黑白電視機製造商。1979年，它與另外一家日本電子設備製造公司——夏普公司建立了合作關係，由此開始生產微波爐。1986年，三星公司不但能夠向日本出口產品，而且還將產品出口到歐洲和美國。這時，它已成為世界上最大的微波爐生產商?1990年，三星公司憑借其開發的16MDRAM芯片，在世界半導體製造商中排名第13位。
在進行了幾年技術模仿後，三星公司意識到進步的唯一途徑是從技術的跟隨者上升為技術的管理者，而這隻有通過在所從事的每個領域內進行創新才可以做到。於是，三星公司開始強調變革和創新。總裁李健熙甚至親自向日本、美國公司的工程師就一些技術細節問題虛心求教。
現在三星在技術上已成為世界頂尖級的技術創新公司，在移動電話、手持計算設備、平麵顯示器以及超薄筆記本電腦等眾多領域創造了一係列的尖端技術。三星為了創造出屬於自己的品牌，除了在數碼相機、顯示器、音響等領域頻繁出擊外，還對索尼最薄弱的部分——手機展開了最猛烈的攻擊。
近年來，索尼手機因缺乏創新、經營不善導致虧損。看到索尼的不足之處，三星決定在手機上下工夫。目前，在全球手機市場上，消費者公認的最漂亮、最受歡迎的手機不是索尼而是三星，這完全顛覆了索尼在消費電子領域的頂尖角色。就這樣，三星從一隻“仿造貓”進化為“太極虎”。
這距離三星電子的“超越”戰略——2005年以前把全球銷售收入增長兩倍，從而一舉超過索尼——還有差距，但並不影響三星電子作為一個“模仿”神話而成為諸多中國企業推崇的對象。把三星和索尼類比，是有點“青出於藍而勝於藍”的期待在內。幾年前的三星，正是索尼的模仿者，而現在，許多中國企業則成了三星電子的模仿者。
要想創新，必須走出自己的路來。老跟在別人屁股後邊學，充其量隻會落下“模仿者”之名。其實，創新都是有個性的，沒有個性的創新隻是機械地模仿。創新之初模仿成功者的模式是可以的，但不能一味模仿而不求突破。模仿是手段，創造才是根本。
南通萬達鍋爐股份有限公司是由原南通鍋爐廠於1997年通過企業改製設立的股份有限公司，其中國有股占78％，屬於國有控股企業。企業改製以後，由於經營機製並沒有得到實質性的轉換，企業經營每況愈下，到1999年，一個1400多人的企業銷售額僅5000多萬元，企業已到了崩潰的邊緣。為求生存、求發展，1999年底，企業領導層進行了全麵改換，新的領導經過主動地推行管理變革，使企業麵貌發生了翻天覆地的變化。7年來，通過一係列的改革創新舉措，激活了企業的經營機製，激發了廣大員工的生產熱情，使一個瀕臨破產的企業重新煥發出勃勃生機。該公司在哪些方麵進行了管理變革才實現了驚人的變化呢?