巨人大廈的開發是一個個人混亂決策的典型之作，單憑巨人集團的實力，根本無法承接這項浩大的工程。然而令人瞠目結舌的是，巨人大廈從1994年2月動工到1996年7月，史玉柱競未申請過一分錢銀行貸款，全憑自有資金和賣“樓花”的錢支撐。後來，由於資金不足，巨人大廈未能如期完工，已買“樓花”的人要求退款並賠償，巨人集團無力賠償，這
直接導致了巨人財務危機的爆發。
進入生物工程領域是史玉柱的第二敗筆。對巨人集團來說，生物工程是一個完全陌生的領域。由於不了解該市場的消費者特性，尤其不熟悉這一新領域的資金運作和營銷策略，巨人集團越陷越深。盡管1994年至1996年，巨人集團在保健品方麵異軍突起，但其整個生物工程卻出現全麵虧損，債權債務相抵淨虧5000萬元。生物工程業務萎縮的重要原因還包括受巨人大廈的拖累。在決定進入房地產和生物工程領域之前，史玉柱曾設想了一個絕妙的財務運作機製：先用開發巨人大廈賣“樓花”的錢投人生物工程，再用生物工程產生的利潤反過來支持巨人大廈。然而，該計劃在實際運作中出現了偏差。由於巨人大廈預算的不斷攀升，史玉柱不能為生物工程注資，反而不斷從生物工程中抽資去支撐巨人大廈。結果巨人大廈一蹶不振，生物工程也白白葬送。
史玉柱的決策混亂，終於導致巨人集團轟然倒地。其決策過程中的司題值得所有管理者反思。一方麵，決策者對決策目的不明確，並且沒有區別重要決策和一般決策，以至於決策的科學性和可行性缺少論證；另一方麵，決策者的主觀因素導致其隨意更改決策方案，狂熱的賺錢熱情替代了冷靜的思考，使決策盲目而混亂。
相似的問題在太陽神集團發展的曆程中也出現過。
太陽神集團成立於1988年。1990年，太陽神的銷售額達到2．4億元，太陽神引入了當時頗為先進的CIS(企業形象識別係統)戰略。大規模的一告和品牌推廣，在一定程度上催熟了當時還很弱小的中國廣告產業。1992年，太陽神紅遍大江南北，成為中國保健飲品行業的一麵旗幟，市場份額占到63％。
1993年，國家宏觀經濟出現過熱局麵。太陽神集團接連上馬了包括房地產、石油、邊貿、酒店業、化妝品、電腦等在內的20多個項目，在全國各地進行大規模的收購和投資活動。短短2年間，太陽神投入到這些項目中的資金高達3．4億元。由於盲目樂觀地估計了經濟形勢，決策者又沒有意識到市場風險，這些投資全部有去無回。
1994年，太陽神產值跌至10億元，到1997年隻有2億多元。但是，太陽神集團仍然在1998年投資經營太陽神足球俱樂部，結果3年又賠了4000多萬元，致使公司的財政狀況迅速惡化，入不敷出。伴隨著太陽神的盲目決策，其多元化之路也逐漸終結。
2002年，太陽神的股票以每股0．072港元的超低價格出售給香港曼盛生物科技有限公司。一度輝煌的民營企業，麵對劇變的市場環境不能準確定位，決策者又不能認真反思決策中的問題，其失敗不言而喻。
其實，雞蛋放在一個籃子裏未必就正確。但是，如果決策者僅僅奢望得到更多雞蛋、更多的籃子，而不仔細反思應該怎樣將雞蛋放到籃子裏去這樣基本的決策問題，那麼失敗就是其注定的命運。
管理就是決策，決策就要謹慎，而且要慎之又慎。大多數民營管理者都將企業視為個人的成就，習慣個人決策，因此格外重視對企業決策權的控製。但企業要做大、做強、做久，就一定需要建立集體決策的機製來規避個人錯誤決策的風險，同時也避免決策混亂所帶來的嚴重後果，因為管理者個人的能力和視角總是有限的。