第4章 讓平凡的人做出不平凡的事——人才管理 4．充分發揮人才的長處
【德魯克箴言】
人事決策不在於減少員工的弱點，而在於發揮員工的長處。
德魯克認為，不管是誰，在任用別人時，如果隻想減少弱點，那麼他所領導的組織最終必然是平平庸庸的。管理者在做人事決策時，著重考慮的應是如何充分發揮他們的長處，而不是他們的短處。
1990年年初，聯想遭遇了嚴重的人事危機——柳傳誌著力培養的一名年輕經理因經濟問題受到了刑事處罰， 當時的局勢很緊張。柳傳誌認為，當務之急就是找到一個既有能力又可倚重的人，來主持聯想人事工作大計，以穩定人心。後來，擅長人事管理並有著特殊管理才能的王平生有幸加入聯想，擔任人事部經理一職。
一進入聯想，王平生就從人心方麵觀察，一眼就看穿了員工們情緒很不好，所有人都在抱怨公司高層領導。他就對柳傳誌說：“公司就像一口柴鍋，蓋子悶得緊緊的，底下還在拚傘燒，蒸汽越來越大。如果不找一個出口，我擔心要爆。”隨即，便給聯想開出了一個開放“牢騷市場”的三步藥方：
第一步，召開員工座談會。目的是把大家的意見梳理出來：哪些問題要馬上解決，哪些問題解絕不了但要解釋清楚；
第二步，指出員工應該做什麼；
第三步，回擊那些惡意中傷的人。
接下來，柳傳誌連續開了六次座談會，與員工進行了坦誠溝通。此“藥方”果然靈驗，公司一時緊張的氣氛得到了鬆弛。
再有就是，王平生看到公司的規章製度幾乎一片空白：人事部竟然不知道公司有多少人，財務部長竟然搞不清公司有多少錢，庫房經理也回答不出公司有多少貨……針對這些不良現象，王平生和其他同事建議專門成立一個小組，起草所有必要的規章製度。柳傳誌欣然同意。很快，小組的工作取得了一定進展，1990年，成為聯想曆史上著名的“製度建設年”。
可以說，這種成果的取得，王平生的人事方麵的專才發揮了重要作用。
鬆下幸之助主張，“最好用七分的工夫去看人的長處，用三分的工夫去看人的短處。”管理者的人事決策，不在於如何彌補人的不足，而在於如何發揮人的長處。任何人有其長，亦必有其短，管理者用人的要訣之一，就是讓他的長處在某一領域得到發揮，避免他的短處。對於思維活躍性格外向的人，適合從事開創性的工作，例如銷售、設計等。可讓愛思考的人，多與他人打交道。對於性格內向，沉穩不善表達的人適合去執行具體的任務。而兩方麵都不錯的人可以從事管理。另外，一個人在他自己感興趣的領域裏工作，其能力發揮肯定是無限的。讓一個人從事其感興趣的工作不需要對他要求太多就能做得很好，甚至給他更多的任務他也願意，因為他所從事的是他熱愛的事業。尤其是對於剛畢業的年輕人來說，根據其性格和興趣合理地安排工作職位會有很好的效果。對他們來說工作的成就感和技能的提升，遠大於金錢和物質上的獎勵，因此可以給他們更多的任務和更多的嚐試機會。
1980年，艾柯卡結賬美國克萊斯勒汽車公司董事長。當時，克萊斯勒公司已瀕臨倒閉。可是不久，艾柯卡使公司起死回生，隨之又創造了一個又一個奇跡。艾柯卡極其的創造有賴於他出色的而管理才能、豐富的實踐經驗，同時也與他善於用人、用人所長有著密不可分的關係。
任何一個公司的財務管理都是非常重要的，對艾柯卡剛剛接手的克萊斯勒公司來說，更是如此。剛一上任時，艾柯卡麵臨的是一個財務賬目混亂不清的亂攤子，他認為，這種混亂局麵必須盡快扭轉，否則將會嚴重影響珍格格公司的經營運轉。為此，艾柯卡聘請了享有“當家理財的一把好手”美譽的史蒂夫?米勒。結果，米勒僅僅用了幾個月的時間便把原本至少要一年時間愛你才能理清的亂攤子理清了。
產品想要占領市場，必須不斷地創新。克萊斯勒的哈爾?斯伯利奇就是一個推陳出新的高手。他在汽車樣式上是個行家，什麼樣的顧客需要什麼樣式的汽車、汽車式樣在未來幾年的發展趨勢等，她都頗有研究。而艾柯卡也正是看中了斯伯利奇的這種善於創新的才能，才委以重任的。
艾柯卡聘用人才時，不論年齡大小，隻要具有某一方麵的特長，就會“挖”到克萊斯勒的旗下。原福特公司副總裁，65歲的保羅?伯格莫澤，本已賦閑在家中，卻被艾柯卡起用出山，擔任克萊斯勒公司的總經理。艾柯卡“量取”的是他在經營管理上的豐富經驗。
被艾柯卡重用的還有許多具有一技之長的人才，諸如“能與經紀人協調關係”的，“能在雞蛋裏挑骨頭”的等等。在克萊斯勒，他們不但充分發揮了自己的特長，而且也為公司的發展貢獻了自己的才華。