需要注意的是，團隊行動策略的製定需要全體成員的共同參與，好的行動策略來自於團隊成員的高度參與，以及對目標的理解和全麵係統的積極思考。沒有全員的高度參與和對目標的清晰理解，將會使行動策略的接受度和執行性大打折扣；而係統全麵的積極思考，又會使行動策略更有效，更可行，更具有持續價值和張力。
另一方麵，行動策略必須具有科學性和可行性，必須能使目標產生效益，沒有可行性的行動策略等於零。
所以，一個優秀的行動策略不但來自於團隊成員的高度參與，而且是確實可行的，唯有這樣行動策略，才能為團隊的行動給予正確的指導，為團隊的高效助上一臂之力。
目標本身不能產生效益，但目標能夠促使企業產生效益。要想使目標成為促使組織創造效益的積極因素，管理者需要實施目標管理。
實施目標管理的第一步是，要對目標的數量進行控製。有人說：“兩個以上的目標就等於沒有目標。”著名的儀器公司美國德州儀器公司說：“我們是過來人了。過去每一個經理常有大串目標。但我們逐漸削減、削減、再削減。現在，每一季度我們給每一個產銷中心的經理隻規定一項目標，如此而已——一個人把一件事辦成。”
的確，當人們發現自己麵對眾多沒有輕重緩急可言的目標時，往往會不知所雲、不知所措，當然執行起來也就無從下手。因此，一個管理者，隻有在提出明確集中的目標時，才能使執行者將人力、物力集中於一點，從而將諸多目標各個擊破。集中的目標一點即明，讓人心中有數；分散的目標則不切要害，讓人難以執行。一般而言，年度計劃中最多有三至五項目標，隻要將這些目標理順了，其他目標隨之可以完成。
實施目標管理的第二步是對目標進行完美表達。有些管理者在進行目標決策時，往往很注重其內容的科學性，卻拙於目標的表達：文牘案海鋪天蓋地地向下屬壓去，使他們無法喘息，嚴重的信息超載使他們喪失了辨別輕重緩急的能力。優秀的管理者能把目標表達得清楚而流暢，因而做事處處顯得遊刃有餘。實際上，他們不僅僅是使事情保持簡單，而且進行了高度的概括與人性化的設計。
目前，西方正在興起“一分鍾國標”。所謂“一分鍾目標”就是“寫在一頁紙上，最多不超過250字”，“任何人都可以在一分鍾內看完”。這要求目標的表達要簡明、集中。很難想象一項目標隱藏在洋洋萬言，甚至數萬言的文字海洋中，卻指望下屬能深刻而透徹地領悟。表達形式煩瑣的目標隻能使下屬茫茫如在雲霧中，不得要領。
實施目標管理的第三步是對目標進行科學分解。將總目標具體化和精細化，稱為目標分解。一項積極的、內容科學的目標是決策的原動力，但是在現實中能夠有效運轉的目標並不是單一的，而是一個由不同層次、不同性質的目標組成的目標體係，它來源於總目標的分解。總目標往往是籠統而抽象的，不便於測量與操作，這就需要把籠統的總目標分解為具體、精確的小目標。經過分解的目標在執行過程中必須明確是服務於總目標的，否則就會出現目標置換的現象，從而擾亂整個目標體係結構，同樣不會實現總目標。目標置換是指分目標的執行者把分目標看做最終目的，而不是把它看做實現總目標的手段，因此嚴格奧而僵死地遵循著分目標所規定的規章和製度，即使這些規章和製度已有悖於總目標的宗旨。
組織目標再到個人的目標層層展開，延伸到底，在這個過程中形成若幹條手段——目的鏈，因為通常上一級實現目標的手段即達到目標的方法就是下一級的目標。在目標的橫向分解中，每一個相關的職能部門都要相應地設立自己的目標，而不能出現“盲區”和“失控點”。橫向分解後的分目標處於同一層次，是實現上級目標的不同手段。這些手段共同構成實現上級目標的必要條件，因此是缺一不可的。