第二章“紅色資本家”霍英東——義薄雲天贏得身前身後名 8．“一二三四五”的商業模式
◎鵝潭起宏圖
1982年10月，霍英東一馬當先，大手筆建造起我國改革開放初的第一家中外合作五星級酒店——廣州白天鵝酒店。為了爭分奪秒建造酒店，霍英東親曆親為，從早盯到晚，有時晚上回家，累得鞋都顧不得脫就睡著了。
對賓館的建設，霍英東傾注了大量心血。他在廣州參加設計賓館的座談會，傾聽來自香港及廣州的建築師、專家們的意見。在座談中他察覺到，由於內地建築業自我封閉30年，建築師對新事物缺乏認識，而香港建築師則對內地情況了解不多，因此這給雙方的合作帶來了很大局限。
當時，建築設計工作涉及到30多個部門，香港方麵的設計師未必能考慮這麼多的複雜因素，局限很大。所以，由一批熟識本地情況的內地建築師負責設計是比較合適的。而為了彌補內地建築師對現代建築認識不足的缺陷，霍英東邀請他們到香港參觀考察一段時間，使每個人大開眼界，最終設計出了一間聳立在白鵝潭畔，既具現代氣派，又不失民族風格，屬國際一流水準的賓館。
廣州白天鵝酒店主樓34層，附樓3層，建築典雅堂皇。步入大堂，一幅三丈多長的人造瀑布，懸空掛在嶙峋的假石山前，引人注目。山上一亭一景，使民族建築風格更加顯著。以後，海外遊子到酒店留宿，都喜歡在故鄉水的美景前拍照留念，成為一道亮麗的風景。
關於施工問題，霍英東主張還是由內地建築公司承建，但要采取新的辦法，以承包方式進行。當時內地物資缺乏，許多物品要向世界各地采購。這些采購業務他也交由內地人員自行負責，自己從旁協助。通過這件事，霍英東也為內地培養了一批采購人才。
在管理，白天鵝賓館麵臨著兩種選擇：其一是交由外國管理集團管理，其二是由當時完全沒有幹過賓館行業的內地人士自行管理。外國和香港的高級酒店多是委托管理集團負責組織客源和管理的，但要簽上10年、20年或更長年限的合約，並掌握一切用人用財權，從營業總額收取一定百分比的管理費，而又不負責盈虧。
考慮到內地情況特殊，外國管理集團組織客源不易，對內地情況不熟識，難以妥善安排旅客參觀及提供車票、機票等服務，出外采購也有困難，霍英東放棄了讓外國管理集團打理的計劃。
權衡利弊得失，最後采用了自己管理的方式。整個賓館2000多個員工，沒有一人幹過酒店行業，卻管理一家現代化的大賓館，這是個大膽的嚐試。但霍英東安排的團隊有好學精神，開業以來幾經艱辛，終於把白天鵝管理得井井有條，成為東服務行業的一個金子招牌。
◎“一二三四五”的特色管理
2003年，白天鵝酒店舉行了20周年慶典。看到自己一手培育的酒店長大、成熟，霍英東感觸很深。他說：“20年來，白天鵝賓館的經營發展十分成功，我也傾注了許多心血，有著非常深厚的感情。今天的白天鵝已經不僅僅是一座賓館，更是一個響當當的民族品牌。”
的確，白天鵝酒店見證了一個時代的脈動，是改革開放初期變革成果的印證。而以霍英東為首的香港商人投資大陸，掀起了這裏的經商熱潮，也影響到人們商業理念的革新。這種示範效應是巨大的。