2002年，單位時間產出=已銷售產品的成本=1715.62億美元，庫存=227.49億美元。
假設年持有成本是30%，凱瑪特一年產品庫存持有成本百分比=30%÷5.44=5.51%。
沃爾瑪一年產品庫存持有成本百分比=30%÷7.54=3.98%。
沃爾瑪節省的一年產品庫存持有成本百分比=5.51%-3.98%=1.5%。
沃爾瑪節省的庫存持有成本=4000億美元×1.5%=60億美元。
沃爾瑪一年周轉次數約為7.54次，周轉天數約為48天，因此使得庫存成本一年節約60億美元。當然，要做到縮短周轉時間、加快周轉次數，並不是字麵看到的這麼簡單，而是需要采取一係列相關措施。譬如，沃爾瑪構建了龐大先進的信息係統，能夠使供應鏈整個鏈條反應迅速敏捷，從而達到加快周轉、減小庫存的目的。
利特爾法則是強化執行力的有效工具
60億美元是一個什麼概念呢？在2015年世界500強企業中，排名第500位的武漢鋼鐵（集團）公司的年利潤是5.45億美元，那麼，沃爾瑪一年因庫存改善節約的庫存成本就相當於武漢鋼鐵（集團）公司全年利潤的12倍，這是一個可觀的成本節約。雖然這個公式隻涉及了3個概念，但是由此衍生出來的可供企業改進的方向及采用的方法卻是無限多且有章可循的。因此，作為一個企業管理者，真的有必要對簡單的東西進行深入發掘。
一隻雞可以多下一倍的蛋嗎？
常識告訴我們，正常情況下，一隻雞一天隻能下一隻蛋。由此聯想，通常情況下，在便利店有限的店麵空間內讓正常利潤翻番是非常困難的，但也並非不可能。
凡是有開店經曆的人都知道，租金是一個不可忽視的要素，寸土寸金。同樣的店麵，因地理位置的差異就需要兩倍的租金，如果要盈利，就需要兩倍的銷售額。如何做到？利特爾法則是利器：
庫存=銷售率×周轉時間
同樣的店麵，意味著店裏的庫存數量是相同的，即使不同，差別也不會太大。那麼要獲得兩倍的銷售率，就需要把周轉時間縮短到以前的一半。
同樣的庫存=兩倍銷售率×一半周轉時間
同樣的庫存=2×銷售率×0.5×周轉時間
同理，任何一家企業的資源也是有限的。在紅海式的商業競爭中，單純提價已經不可能。如果從利特爾法則的角度來考慮，就需要提高銷售率，縮短周轉時間，從而達到減小庫存的目的。庫存是什麼？庫存不單單是企業產品、貨物的堆積，更是一個企業資產的減值，占用企業有限現金流資源，成為企業發展的累贅。
關於庫存，真有那麼可怕嗎？
為什麼要如此強調庫存呢？庫存真的就有那麼可怕嗎？
2002年，單位時間產出=已銷售產品的成本=1715.62億美元，庫存=227.49億美元。
假設年持有成本是30%，凱瑪特一年產品庫存持有成本百分比=30%÷5.44=5.51%。
沃爾瑪一年產品庫存持有成本百分比=30%÷7.54=3.98%。
沃爾瑪節省的一年產品庫存持有成本百分比=5.51%-3.98%=1.5%。
沃爾瑪節省的庫存持有成本=4000億美元×1.5%=60億美元。
沃爾瑪一年周轉次數約為7.54次，周轉天數約為48天，因此使得庫存成本一年節約60億美元。當然，要做到縮短周轉時間、加快周轉次數，並不是字麵看到的這麼簡單，而是需要采取一係列相關措施。譬如，沃爾瑪構建了龐大先進的信息係統，能夠使供應鏈整個鏈條反應迅速敏捷，從而達到加快周轉、減小庫存的目的。
利特爾法則是強化執行力的有效工具
60億美元是一個什麼概念呢？在2015年世界500強企業中，排名第500位的武漢鋼鐵（集團）公司的年利潤是5.45億美元，那麼，沃爾瑪一年因庫存改善節約的庫存成本就相當於武漢鋼鐵（集團）公司全年利潤的12倍，這是一個可觀的成本節約。雖然這個公式隻涉及了3個概念，但是由此衍生出來的可供企業改進的方向及采用的方法卻是無限多且有章可循的。因此，作為一個企業管理者，真的有必要對簡單的東西進行深入發掘。