正是這種節約的意識，百安居的營運費用占銷售額的百分比遠低於同行。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營業麵積同樣為2萬平方米的建材超市，銷售額隻有金四季的1br2，營運費用卻比金四季店多出一倍。由此可見，百安居從細節處節省下來的費用是相當可觀的。
事實上，這觸及到企業管理中的一個相當重要的問題：關於成本控製的問題。在企業發展戰略中,成本控製處於極其重要的地位。
現代的成本動因的理解是企業戰略高度上的，它不僅包括生產過程中的各種有形的物料及人力的消耗，更應包括企業的規模、市場開拓、企業內部結構調整等無形的成本動因。要對成本進行有效的控製，要求企業各個部門的協調和共同的努力。在市場經濟的今天，經濟環境發生了劇變，信息技術的發展，一方麵給企業提供了更好的成本控製的手段，另一方麵，使得全球經濟一體化的同時，市場需求瞬息萬變，競爭變得異常激烈，成本優勢的取得對於一個企業的生存是至關重要的。而成本優勢的取得絕對不限於成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。
與百安居相同，台塑集團在省錢方麵也錙銖必較。 台灣“經營之神”王永慶說：“多爭取一塊錢生意，也許要受外在環境的限製，但節約一塊錢，可以靠自己的努力。而節約一塊錢，就等於淨賺一塊錢。”
王永慶是做小本生意起家的，儉樸是他多年養成的習慣。他經常做那種跟大富豪身份不相稱的事，比如，一條毛巾用十年，肥皂用到隻剩一小塊還舍不得扔掉，坐飛機經濟艙不坐頭等艙……他在企業管理中，也特別強調節儉，反對鋪張浪費。他的理念是：“追根究底，點點滴滴求其合理化”，目的是消滅任何一點不合理成本。
例如，王永慶極少在外麵宴客，一般在公司自辦的餐廳招待客人。餐廳廚師與服務員的素質絕不低於大飯店。他規定的標準是：精致可口。宴客通常采用自助餐形式，吃多吃少隨意，卻不允許浪費。
台塑集團的員工食堂也采用自助餐形式，同樣要求吃得好又不浪費。為此，王永慶專門請幾位營養家，花了兩年時間，為台塑集團編製了一份詳盡的“全年度統一菜單”。這份菜單對於營養搭配、成本控製與采購方式等都予以周全設計，然後分發到各單位食堂，使其從采購、驗收到每一道菜的製作方法都有章可循，既節省了成本，而且沒有任何兩天的菜譜是相同的，以保證讓員工吃得高興。
在降低建廠成本方麵，台塑的核算更是深入到每個細節，編製的建築規範手冊就有幾大本。一般來說，在建廠成本上，假如美國人來做需要140元，日本人要100元，而王永慶的台塑公司隻用67元就夠了。
由於王永慶“點點滴滴求其合理化”，所以，台塑是世界上成本控製最好的公司之一。
節儉並不是一個小問題，你不要小看這一張紙、一支筆的費用，若是“積少成多”，也是一筆較大的開支。一個管理者要想讓企業處於不敗之地，應從小問題抓起，提倡節約，力爭人人節儉，把節儉當成一種企業文化。把這些細小的問題處理好了，才能成就大事。
一個管理者要想讓企業處於不敗之地，應從小問題抓起，提倡節約，力爭人人節儉，把節儉當成一種企業文化。這觸及到企業管理中的一個相當重要的問題：關於成本控製的問題。在企業發展戰略中,成本控製處於極其重要的地位。而在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的。