“沒有成功的企業，隻有時代的企業。”海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏說，“企業所謂的成功，隻不過是踏對了時代的節拍。現在時代發展非常快，哪怕是全世界頂級的企業，在一瞬間跟不上步伐，就可能萬劫不複。”
?張瑞敏說：“做企業其實就像登山一樣，你到達的位置越高，危險性就越大。”
這樣的憂患意識讓海爾像一隻驚弓之鳥，時刻準備躲避隱蔽之處飛來的子彈。張瑞敏甚至很少提及他和海爾過去取得的成就。“沒有激動人心的故事發生的企業就是好企業!”?
時代的海爾
1984年的一天，青島電冰箱總廠的工人們，在複雜的情緒中迎來了一年中的第四位廠長。當時的青島電冰箱總廠已經虧損147萬元，處在資不抵債、瀕臨倒閉的邊緣。張瑞敏作為新廠長接手這一名副其實的爛攤子後，頒布的第一條廠規是——“禁止隨地大小便。”聽起來有點啼笑皆非，但當時車間髒亂不堪、沒有秩序的狀況可想而知。
一年後，張瑞敏狠狠地“秀”了一把。為了提升青島電冰箱產品的技術含量和競爭力，張瑞敏引進了德國技術。1985年的一天，張瑞敏的一位朋友要買一台冰箱，在庫房裏挑來挑去，發現很多都有毛病，最後勉強拉走一台。朋友走後，張瑞敏派人把庫房裏的冰箱都檢查了一遍，發現76台存在缺陷。“全部砸掉!”張瑞敏當場宣布，“我要是允許把這76台冰箱賣了，就等於允許你們明天再生產760台這樣的冰箱。”說完卷起袖管，掄起大錘，親手砸了第一台。
砸冰箱三年後，海爾人捧回了我國冰箱行業的第一塊國家質量金獎。1991年，海爾集團成立，張瑞敏任總裁。帶領已經在冰箱領域豎立起品牌的海爾集團踏上了多元化之路。通過並購，海爾在洗衣機、空調、電視等家電方麵都有了布局，甚至一度還經營了金融、電腦、手機、藥業、家居等多項業務。
在兼並重組的過程中，張瑞敏總結出了自己的“吃休克魚”理論。通常人們把企業間的兼並比做“魚吃魚”。所謂“大魚吃小魚”，即大企業兼並小企業;“快魚吃慢魚”，即新技術企業兼並傳統企業;“鯊魚吃鯊魚”，即“強強聯合”。張瑞敏認為，海爾兼並，吃的不是小魚，不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。“休克魚”的肌體沒有腐爛，隻是處於休克狀態，一旦注入新的管理思想，實行一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。在這樣的思路指導下，海爾早年並購了18家企業，走出了一條靠統一企業文化取勝的道路。
“文化是企業的靈魂，無形資產可盤活有形資產。”多元化成功後，張瑞敏在1998年又把海爾帶到了國際化的道路上。海爾在美國南卡建了廠，還並購了意大利的一家冰箱廠。很多人認為海爾是在盲目擴張，為其擔憂。不少人說：“美國的優勢在於技術領先，劣勢在於人力成本高而且市場飽和，去美國無異以己之短攻人之長。”但張瑞敏不認為自己在冒險，因為當時海爾向美國出口冰箱的數量已經達到50萬台，超過了建廠的盈虧平衡點。今天，海爾在美國是十分受人們青睞的家電品牌，這也是海爾成功國際化的一個縮影。
2008年，由美國“次貸危機”引發的全球性金融風暴四處蔓延，張瑞敏感到危機迫近，宣布要將海爾轉型——從以企業為中心向以用戶為中心轉型，從製造業向服務業轉型。8月28日，張瑞敏決定要“砸”掉物流倉庫。市場人員立馬炸了鍋：市場形勢這麼差，有倉庫都未必能滿足客戶的需求，更別說取消倉庫了。要是取消倉庫的話，銷售肯定要大幅下降。
客戶的反應也很激烈：“你們要取消倉庫，大方向我們認可，但你們這樣做是違約的。”沒了倉庫，客戶很難及時提貨。但張瑞敏決心改革，他說：“賣不出去就停下來，停下來怎麼辦?停下來倒逼企業內部的體係。”為了不讓變革的成本影響到客戶，海爾改變了自己的供應鏈流程，周下單、下周單，按單生產。雖然沒有倉庫了，但通過訂單模式和流程的變革，海爾把貨放在公路上，放在集裝箱上，實現了即需即供。
?張瑞敏不是神，不可能永遠洞悉每個階段的商業環境變化。事實上，外界對他的質疑一直並未消失，就連張瑞敏自己都說，“我一直走在不斷試錯的道路上。”
互聯網之“火”
從2007年開始，淘寶、京東等電子商務平台急速發展，一度鯨吞了不少線下零售渠道的利潤。麵對電子商務的來勢洶洶，渠道商或戰或和，以蘇寧、國美為代表的傳統渠道正在經受著一場生存考驗。
2013年，互聯網的“烈火”又燒到了以往隔岸觀火的製造企業腳下。小米手機繼續爆紅，雷軍帶著他的“互聯網思維”重塑了智能手機的產業鏈。?
智能手機行業硝煙四起的同時，樂視、小米又把戰火引到了電視領域。?
現在，這把火又蔓延向了空調、冰箱、洗衣機等家電產品。日前，互聯網巨頭穀歌宣布以32億美元的現金收購了智能家居設備製造商Nest。從蘋果離職的兩位高管創立的Nest公司，一直關注被矽穀遺忘的家用電子產品領域，引入全新設計，讓家電更加智能化、軟件化，他們開發出了智能恒溫器、煙霧探測器這樣的精小而創新的產品，可以讓用戶隨時掌握家中情況。?