蘇寧創始人兼董事長張近東說：“新的十年，不是同行的成了同行，不是對手的成了對手。”從空調到家電、3C、百貨，從單店到連鎖、線上線下融合，從零售企業到電商服務商，從地產到銀行，蘇寧的觸角延伸得越來越遠。在張近東看來，從傳統企業蛻變而來的蘇寧，轉型路並不悲壯，而是水到渠成的。
風雨創業路
“做什麼都難，除了賺錢!”這是上世紀90年代，改革開放以來第二股下海浪潮中，海南商人們心底裏的豪言。“萬通六君子”之一的馮侖曾說，“(闖海南的)都是生人，誰也不欠誰，海南不相信眼淚，不承認過去。”?
?萬科創始人兼董事長王石回憶當年的情形時說：“當我看到熱火朝天建設中的深圳時，興奮、狂喜、恐懼的感覺一股腦湧了上來。”?
1990年，張近東也下海了。此前他在南京鼓樓區的一家區屬企業工作，手捧著“鐵飯碗”，衣食無憂。和其他身無分文、一腔熱血南下的“遊子”們不同，張近東經商有點成竹在胸的意味。這位1984年畢業於南京師範大學中文係的“文人”，分配到國營單位後，業餘時間並沒有吟詩作賦、陶冶情趣，而是憑借自己敏銳的眼光，承攬了一些空調安裝工程。當時的空調，是家電裏的奢侈品，十分暴利。在“不務正業”、打零工的業餘兼職裏，張近東賺到了他人生中的第一桶金——10萬元的創業資本。現在看來，10萬元的啟動資金可能微不足道，但在當時，張近東卻像手握一筆巨款，不知如何處置是好。為此他躊躇猶豫、拿不定主意。
?1990年，張近東考察了一番南京的家電市場，當時最熱門也最賺錢的家用電器要數彩電、冰箱、洗衣機等與大眾生活密切相關的商品。這些家電供不應求，經銷商們忙得熱火朝天。但張近東沒湊這個熱鬧，冷靜思考了很久，他最終還是決定做與自己的老本行相關的空調批發業務。這一年12月，在遠離鬧市的南京寧海路上，張近東租下一個麵積不足200平方米的小門麵，成立了一家專營空調批發的小公司，取名為“蘇寧交家電”，開始了蘇寧電器的漫漫征程。
張近東下海，令熟悉他的人感到有些意外，畢竟當時市場經濟的觀念還沒有深入人心，特別是南京與深圳、海南這些熱土的差距還較大。但是誰也沒有想到，張近東在下海的第一年就做到了6000萬元的銷售額，淨利潤高達1000萬元。年僅28歲的張近東少年得誌，或許他自己也不敢奢望，十幾年後，自己當初不起眼的小門麵竟然能成為中國家電行業裏屈指可數的連鎖巨頭。
唯有思想才能讓人與眾不同。張近東總說自己是幸運的，這多多少少會為他的發跡史添上幾筆運氣的色彩。張近東的幸運在於他適時地趕上了空調普及的大形勢，但蘇寧電器的發展壯大則要得益於一些幸運之外的東西，那便是張近東的商業智慧。因為了解空調的配送和安裝流程，對其中廣闊的利潤空間也都熟知於心，張近東便別出心裁地建立起了“配送、安裝、維修”一體化服務體係，組建了300人的專業安裝隊伍，及時上門為顧客免費安裝空調。到了1992年，憑借產品和服務的優勢，蘇寧的名號已在南京市場打響。1993年，蘇寧的年銷售額做到了3億元的規模，而這一成績靠的是單一產品、單一品牌。3年內達到如此體量，張近東的速度令人歎服，他說，“隻要你充實準備，機遇從來不會負你。”
但競爭對手對待張近東的態度，並沒有像機遇一樣順從。一批又一批的顧客從南京市的各大國有商場湧向寧海路的同時，蘇寧也成了這些商場眼中的公敵。1993年的夏天，對峙的雙方終於交火——南京八大商場聯手封殺蘇寧，宣稱八家將統一采購，如果哪家廠商供貨給蘇寧，他們將拒絕銷售該品牌產品。有人把這次交鋒視為計劃經濟與市場經濟的一次正麵碰撞。為了緩和矛盾，張近東在一次市場活動中，把八家商場的領導請來一起吃飯。沒想到他的飯前致辭還沒說完，“他們竟然齊刷刷地站起來全都拂袖而去。”這讓張近東既氣憤又尷尬。磨難比成功更容易成為人的財富，多年後張近東回憶說，“今天看來應該感謝這個機會，否則蘇寧或許還不會脫穎而出。”受製於人的經曆，讓他明白了控製渠道對零售企業的重要性。
對自身利潤孜孜不倦的追求，讓民營企業在競爭中更具活力。慣於創新的張近東為了加強供應鏈保障，率先把資本滲透到生產商那裏，首創了“蘇寧在淡季向生產商打款扶植生產，廠家旺季回報蘇寧”的合作模式。張近東說，“掌握了渠道就是掌握了財富。蘇寧與廠家的關係是其他經銷商無法比擬的。”