2、危機公關論，隻有公關才能解決危機，忽略危機管理。事實上，麵對危機，刻意強調危機公關，而忽略危機管理，則是另外一個陷阱。危機管理的關鍵就是未雨綢繆，在危機發生之前就把它消滅掉。事實上，早在1年多前，SK-II已經因為違禁成分遭到消費者起訴，並引發了一場危機，但是，SK-II並沒有從危機管理的角度去消化這個危機，從而在1年多之後再次爆發。
3、加強防守的“鴕鳥策略”。發生危機後，很多公司不由自主地進入到加強防守的“鴕鳥政策”，並不是積極應對公眾的問題。
4、麵對尖銳質疑，有“回答”，卻沒有“回應”。“回答”和“回應”是兩個概念，“回答”是積極的給出答案，而“回應”則是被動的公關語言。在前段時間的柯達問題相機事件中，身為知名品牌的柯達，在公眾質疑下，表現的很不坦誠，麵對CCTV記者的采訪，其新聞發言人就是隻有“回應”而沒有“回答”，全是一些公關辭令，反倒帶來負麵影響。
5、先找法律顧問，而非公關顧問。這也是一個公關誤區，即使寶潔在危機公關中，最早出現在新聞中的是法律顧問，通過法律顧問傳達一些聲音。事實上，對於聲譽管理難題，有時候，即使是官司贏，贏不回聲譽的話也是輸。
6、忽略當下的互聯網傳播環境。現在是互聯網時代，是信息沒有屏障的時代，事實上，很多小危機變為大危機，就是因為互聯網的傳播。但是，對互聯網時代下的危機公關，很多人顯然缺乏準備。比如，要加快反應速度，在這方麵，寶潔做的不錯。但是，光有反應速度遠遠不夠，在互聯網的傳播環境中，要想消滅危機，必須有一些新的規則。比如加強信息透明度、增加與外界的信息溝通等。事件發生的幾天後，打開寶潔、SK-II中國網站的首頁，上麵也沒有關於SK-II事件的任何消息。
相對來講，香港迪士尼行政總裁安明智卻因為好的態度化解了一場危機。
2006年2月1日、2日兩天，迪士尼樂園在入場人數達到上限後關閉園門，香港迪斯尼發生了數百名中國大陸持票遊客被拒之門外，並一度試圖強行入園的事件。問題源於迪斯尼樂園的一項係統，即所售出的門票有效期為6個月，但沒有注明具體入園日期。那兩天，因園內遊客已經爆滿，數百名持有此類門票的遊客被拒絕入園，其中許多遊客來自中國大陸或台灣。
迪士尼“拒客事件”出來後，媒體開始對迪士尼口誅筆伐，可愛的迪士尼一下子變得可惡起來。後來，迪士尼做了不少補救工作，但由於反應不夠迅速，處理方法也比較生硬，似乎效果並不明顯。但是，迪士尼很快表明了自己的態度，承認讓孩子失望。提及“拒客事件”，香港迪斯尼行政總裁安明智多次低頭以手掩鼻，哽咽連連。
這張哽咽連連的照片在媒體、網上大量傳播，反倒讓人覺得迪士尼是一家負責任的公司，“危”由此變為“機”。