還有一些企業雖然已經有了市場細分意識，在早期也對市場進行了過於粗淺甚至是無效的細分。幸運的是，通過事後細分來重新定義最適合自己生存的領域，並集中發展自己在這個領域的競爭力，並逐漸進化的非常適應“紅海”的環境。
當下的市場沒有絕對的“紅海”和“藍海”的分別，“藍海”很快變成“紅海”，而“紅海”中也迸發出“藍海”的機會。用友的市場細分策略就是不斷在“紅海”中尋找“藍海”的機會。
二、市場細分中的並購戰
如果說客戶價值需求是藍海中的坐標，成功的市場細分就是指引航線的羅盤。
對於用友來說，中國經濟蓬勃發展的30年造就了巨大的“消費群”，甚至是消費集群。正因為如此，巨大市場的內部差異性也比較大。
按照點對點的服務理想，如果軟件開發公司開發出一種“萬能軟件”，那麼所有的企業都可以用，對軟件公司來說，開發成本是最低的。現實的情況是，即便同樣賣紙的公司也千差萬別，甚至相去甚遠。這對軟件公司的個性化服務提出很高的要求;從行業上來劃分，我們很容易理解用友借助微軟開發個性化軟件，通過不斷的收購豐富產品線。
“用友如何在激烈的競爭中脫穎而出?原因有兩方麵:一是不斷通過並購，來加強其下遊軟件的質量，以求達到‘專門化’及‘行業化’。二是用友熟知國情，也為其帶來‘本地化’的優勢。”
郎鹹平認為用友抓住了軟件行業的本質。
郎鹹平為什麼這樣評價用友?
很多MBA案例裏麵會講到，做企業就是做品類。你或者開創一個品類，或者做第二個跟隨者，否則企業死亡幾率大於50%。
經濟學有個“三四律”，也就是說，如果你在市場上不進入前三名，那麼就沒有機會大發展。很顯然，在商業理想世界裏，誰都想做創造者，因為顯然做跟隨者要困難得多。
大家熟悉可樂更多是因為可口可樂，它開創了這個品類，後來百事可樂如影隨形，但始終扮演跟隨者，而還有很多競爭者，幾乎都很快消失了。
當細分市場容量太小或既有競爭者的實力與市場領導者相差懸殊時，市場領導者還可以勉強安享利潤;但當細分市場容量不斷擴充時，便會吸引更多的競爭對手分食這塊誘人的蛋糕，市場領導者的市場份額與利潤就會受到嚴峻的挑戰。
用友的經營策略並不難理解，不斷掌握細分市場的品類創造者，在自身做大以後，豐富品類，采取收購策略。
用友一直占據中國財務管理軟件市場第一的位置。比如用友軟件包括機械、紡織、鋼鐵在內的製造業用戶已遍及全國，擁有邢台鋼鐵、湖南夢潔、三菱電機、大連造船廠、華南摩托車工業公司等製造業全線客戶群，成功用戶數量、客戶規模、解決方案總金額、市場占有率等在國內製造業解決方案供應商中都占有絕對領先地位，用友已經成為名副其實的國內最大的製造業ERP提供商。
尤其明顯的是，對於一些專業的產品，用友主要通過並購來完善產品線。
在2001年上市的時候，用友就展開過一輪並購，台灣漢康、安易軟件在內，彼時用友收購了五六家。從財務軟件向ERP轉型中，通過漢康收購，形成了比較係統的ERP研發團隊。
在計世資訊公布的《2003-2004年中國集團財務管理軟件研究報告》中，用友榮獲“製造行業集團財務管理軟件第一品牌”，用友政務獲“政府集團財務管理軟件第一品牌”。