其二，對下屬的關心必須出於一片真心。領導者必須從事業出發，實實在在，誠心誠意，設身處地地為下屬著想，要體貼下屬，關懷下屬，真正地為他們排憂解難。不要因為下屬的一些小缺點就影響對他們的態度，也不要在下屬犯了一些錯誤的時候就對他橫加指責。因為一旦領導對某個下屬的態度有所改變，其他的下屬就會以為有機可乘，就會一擁而上對他進行圍攻，就會落井下石，這一來就會使簡單的問題複雜化，使組織內部變得一片混亂，引起內耗從而消耗自己的精力。
第三，要給有錯誤的下屬補過的機會。《漢書》上說：“水至清則無魚，人至察則無徒。明有所不見，聰有所不聞，舉大德而泯小過，勿求各於一人之義也。”對於下屬的過失不可責之過切。領導者在工作中不能處處較真兒，過於明細。在某些場合“裝癡作聾”，來個“難得糊塗”，“無為而治”，也許反而會有較為理想的結果出現。
中國式管理十分強調讓下屬安心這一點，認為一個領導者一定要寬容大度，如果過於精明，斤斤計較，眼睛裏容不得一點沙粒，則無異於“為叢驅雀，為淵驅魚”，不可能擁有眾多的追隨者。俗語雲：寬一分是福。隻有心田似海，不計較下屬犯錯的領導者，才具有強烈的個人魅力，並能在關鍵時刻得到別人的支持和幫助。
封建社會裏，皇權至高無上，但權力又必須賦予具體的個人和組織行使，若在賦予大臣權力的同時，沒有相應的掣肘，必將導致個人對權力的絕對占有。在中國曆史上，大臣專權……皇權旁落，這種事時有發生。曆史教訓值得吸取，中國式管理曆來十分注重這點，其認為要防止大臣濫用權力或取而代之，就必須以權力製約權力，也就是找準權力的製衡點，令他們互相牽製，最終達到相互促進，競相為朝廷效力的目的。在這一點上，劉備做得最為突出……
劉備在彌留之際仍保持著清醒的政治頭腦，而且長遠無比。這從他巧托孤、任命輔佐大臣一事就可以看出。彌留之際，他一手掩淚，一手握著諸葛亮的手囑咐說：“君才十倍曹丕，必能安國，終定大事。若嗣子可輔則輔之，如其不才，卿可自立為成都之主。”這句死前囑托簡直比曹操的那句人生哲學“寧可我負天下人，不可天下人負我”更加奸詐狡猾，不僅籠絡了諸葛亮的心，使其六出祁山、鞠躬盡瘁，誓死報答劉備的知遇之恩，更鞏固了劉禪的基業……
劉備深知諸葛亮有能力，聲譽又頗佳，缺了他，偌大的西蜀將無法正常運轉，但若不把他安撫了，萬一他設計對付劉禪，那就慘了。諸葛亮是可托孤之人，隻要把他的位置擺正了，一切就好說了。劉備對於自己的兒子劉禪怎樣的懦弱無能已經很清楚了，正基於此，劉備幹脆把劉禪“不才”這個事實明擺了出來，卻要讓諸葛亮以為是劉備對他的信任。這樣一來，即便劉禪以後真的到了不可輔佐的地步，諸葛亮也不會效法伊尹、霍光，而會甘心當周公、蕭何……果然，當懦弱的後主妄信讒言，將勝利在望的諸葛亮召回的時候，諸葛亮所做的僅是漢昭烈帝劉備像苦口婆心的勸誡。這種既不符合他的智慧也不符合他的性格的做法，直接來自於劉備在幕後設置的那雙黑手的操縱。
另一個值得注意的地方是諸葛亮身邊的黑臉大臣，這就是千夫所指的李嚴。看過三國的都知道諸葛亮第五次出祁山，就是因為此人謊報軍情而喪失了又一次寶貴的機會。但少有人知道李嚴曾經也是與諸葛亮平起平坐的權臣。劉備托孤時，文托諸葛亮，武托李嚴，實際上是一手很險惡的招數。他怕諸葛亮暗中操縱西蜀政權，為了穩妥，又令在川中自成一係的李嚴掌管內務，協助諸葛亮，實際上是讓他們相互製衡。李嚴的人品劉備也是相當地清楚……將內務托給一個奸佞小人，這裏有一個微妙的道理：一忠一奸、一賢一佞，相互掣肘，組成了一個穩定的架構。對比魏、吳兩國，我們不得不讚歎這是非常高妙的政治手段。魏國是能人司馬氏專權，結果能人及其兒孫把曹家取而代之了；吳國是小人專權，結果兩代小人把朝廷弄得帝位更易，內訌迭起。而劉備的這種安排和上麵提到的那句話合起來組成了一個雙保險，使得蜀漢綿延數十年而內部不亂。所以說劉備的寬厚仁慈不過是表麵現象，所謂“劉曹原是一路人”，可謂十分中肯。
中國式管理告訴我們，當一個政治體係內產生權高震主或對立的勢力、黨派時，作為帝王或領導者如果一時無法消除這些勢力或其對立狀態，那就必須憑借自己的地位和影響製造出能與之相抗衡的力量，以控製對立的雙方，並使他們在同一政治體係內共存，相互製衡，以達到權力的平衡點。在權力紛爭中善於製造矛盾和利用矛盾，這就是政治上的平衡點和防止大權旁落的秘訣。
另外，中國式管理還講究不公開的製衡。領導者在人事安排、資源分配上必須私下裏將各種勢力作妥善的平衡，方能保持內部的和諧安定，如此，也能顯示出自身的領導才能。而被擺平的人呢？知道自己和其他勢力之間的微妙關係，也自會謹慎安分。
近些年來，公司法人治理結構這一問題，始終是“公司法”中的一個熱點與難點，也是法學界、經濟學界、企業界普遍關注的問題，它就恰恰體現了一種權力製衡的管理理念。所謂公司法人治理結構，也稱之為公司治理結構，是指所有者、經營者和監督者之間透過公司權力機關（股東大會），經營決策與執行機關（董事會、經理），監督機關（監事會）而形成權責明確，相互製約，協調運轉和科學決策的聯係，並依法律、法規、規章和公司章程等規定予以製度化的統一機製；通俗地講，就是公司的領導和組織體製機構，通過治理結構形成公司內部的三個機構之間的權力的合理分配，使各行為人權責明確，相互協調，相互製衡的關係，保證公司交易安全，運行平穩、健康，使股東利益及利益相關者（董事、經理、監事、員工……債權人等）共同利益得到平衡與合法保護。我國1993年12月29日頒布的《公司法》從立法上確立了公司法人治理的“三權分立——製衡”結構模式。
公司在早期發展過程中，由於規模較小，業務相對簡單，加之濃重的家族經營特點，所以權力集中在一個人手中反而有利於決策的貫徹執行。但隨著經濟的發展，科學技術的進步，生產力水平的提高，企業間競爭的加劇，公司規模的擴大，以及經營管理的複雜化和專業化，公司法人治理結構在公司製度中起到越來越大的作用，並逐步成為現代公司製度最主要的組織結構。毫無疑問，以權力分工、相互製衡為理念的公司治理結構成為現代公司製度基本組織構架是公司產生和發展的必然要求，不僅真實地反映了公司存在的客觀基礎，而且也是公司製度發展的內在要求。
在當前的社會現實中，有些企業在領導人事方麵仍傾向於“董事長兼總經理”的結構，認為這是“權力集中，加強領導，避免內耗”。實際上加強的是個人說了算的“人治領導”，是自然經濟在領導作風方麵的傳統觀念，與現代企業製度要求的科學治理、民主決策是完全相背的。
這種情況實際上反映了這些企業並未理解現代企業製度的內涵，還僅處於追求公司製形式改造的企業製度建設的初級階段，應在不斷的深化改革中，逐步通過規範化的製度創新，向真正能相互製衡的法製結構前進。
因此，中國式管理中的相互抑製之術，在古代能防止皇權旁落，在現代則能避免因個人大權獨攬時決策不慎帶來的損失，有著其不可替代的管理作用。
我國著名管理大師曾仕強曾分析說，西方管理以“事”為中心，所以“控製”的重點在於“計劃的執行過程和結果”，大多對“事”而言。而中國管理則以“人”為中心，對“人”的控製，往往重於對“事”的控製。因為事在人為，一切事都離不開人。隻要把“人”控製得好，事情的經過和結果也就比較有把握地加以控製了。認為是人在做事，所以人比較重要。因此，中國式管理側重於對人的控製。
一家公司彙集了來自天南地北、五湖四海的人，作為領導者，你想過沒有：這些性情各異、習俗不同的人為何會聚集在你的周圍，聽你指揮，為你效勞？孟子雲：“人之相識，貴在相知；人之相知，貴在知心”。所以，中國式管理強調“攻心為上”的控製之術。
蜀漢建興三年（公元225年），蜀國南中（今雲貴川交界處）一帶擁兵叛亂。諸葛亮親率大軍出征，憑計謀，兵不血刃，平定了南中之亂。接著，諸葛亮繼續南征，討伐孟獲。
孟獲是南中一帶的部落酋長，有萬夫不當之勇，豪俠仗義，在少數民族中很有威望。諸葛亮命令部下，遇到孟獲，千萬不要傷害他，要抓活的。諸葛亮又聽從參軍馬謖的建議，“攻心為上，攻城為下；心戰為上，兵戰為下。但服其心足矣”。終七擒孟獲，收服人心，穩定了後方，使其可以全心全意北伐曹魏。
第一次戰鬥，蜀軍在諸葛亮的指揮下逮住了孟獲。當兵士押孟獲進營帳時，諸葛亮親自給他鬆綁，還叫人擺酒席款待他。第二天，諸葛亮陪他參觀蜀軍營地，參觀結束時，諸葛亮問孟獲：“我們的軍隊怎麼樣？”孟獲不僅不讚揚，反而說：“不過如此。以前我不知道你們的虛實，所以戰敗了。現在我看到了你們的部署，如果放我回去，我一定能戰勝你們。”
諸葛亮笑著，把孟獲放走了。幾天以後，孟獲果然帶兵來挑戰，結果又戰敗被俘。孟獲還是不認輸，諸葛亮又放了他。
諸葛亮像
就這樣，孟獲被捉住七次。第七次，諸葛亮還要放走他，他跪地哭道：“我真心誠意地歸附你們，不再反抗了。”諸葛亮對部將說：“靠武力往往壓而不服，這樣自願歸附才是心悅誠服。”後來，諸葛亮任命孟獲為蜀漢官吏，不留漢官，讓孟獲他們自己管理自己。孟獲以後忠於蜀漢，南方一帶徹底安定了。
諸葛亮七擒孟獲，目的在於攻心，終於令孟獲垂淚誠心降服，誓不再反，平定了南方。
兵學泰鬥孫子也強調“攻城為下，攻心為上”，這都顯示了一個共同的道理，惟有打開下屬的心扉，用心領導，才可令他們對自己心悅誠服，形成凝聚力，用心工作。
在現代企業中，如果你是企業管理者，你一定希望擁有孫悟空這樣的員工，因為他能為你披荊斬棘，讓你的企業在激烈的市場競爭中始終技高一籌。然而，如果孫悟空真的在你身邊，你又不得不擔心，因為他桀驁不馴，很難與其他員工和諧相處，又過於情緒化，偶爾再踢翻個煉丹爐，弄出一座火焰山，倒成了你前進的阻礙。像孫悟空這樣同時具有驚人創造力與驚人破壞力的員工即“不安分員工”。既然舍不得不用他，那麼如何“降伏”他，把他的創造力最大化，破壞力最小化，便成為每個企業的管理者不得不考慮的重要問題。其中，諸葛亮七擒孟獲時所用的招數“攻心為上”，是一條屢試不爽的法寶。
所以，如何降伏“不安分”員工這個問題時，老板們最大的認同就是要充分全麵了解他們，然後有針對性地找他們談話，充分表揚他的優點，對他的弱點也要重重打擊，再輔之以情感上的關懷和生活上的關愛。
因此，中國式管理認為，一個成功的領導，惟有與下屬以心交心，打開他們的心扉，摸清其內心的願望和需求，並予以適當的滿足，才可能讓眾人追隨你，公司事業的發展才能穩步前進。
中國之古訓：害人之心不可有，防人之心不可無。人們把此作為處世之原則，處處小心防範……這樣就產生了一個直接後果，即人們之間都互相防備著，很難以真心相待，以誠心相對……人們都壓抑著自己的熱情，不肯輕易發出友好的信號。麵對如此下屬，如果領導者也處處設防，不肯交心，那麼很難設想工作如何開展下去。
其實，隻要領導者拿出真心，以誠相待，那麼下屬也會敞開心扉，與你交流，因為他們也需要理解，也需要關懷，而你正是那個應該去撫慰下屬的人。
麵對曆史沉澱下來的中國人常有的防範之心，要想讓下屬交心，領導就要放下官架子，亮出誠心；對下屬待之以誠，示之以信，這樣下屬才會作出積極反響，對領導傾心相隨。
三國東吳的孫策，也是稱雄一世的豪傑，他在用人中，講究“赤誠待人”。他通過赤誠對待太史慈，從而獲得了太史慈的全心效忠。
漢獻帝建安三年（公元198年），孫策攻擊太史慈，太史慈兵敗，被孫策俘虜。孫策知道太史慈是賢能之才，因此並未計較三年前雙方在神亭一仗自己被他打敗之恥，而是親自為太史慈解去繩縛，執手慰問，並坦誠地表達自己求賢心情：“今日幸得君，願與足下共圖大事。久聞卿有烈義，為解孔融之危，冒死求救於劉備，深為敬佩。卿誠為天下誌士也。但投靠未得其人。我願做足下知己，請不要擔心在我處不如意。”