於是，夏侯淵命令部將張郃率五千步騎兵，從陳倉一條小路上去追擊馬超，他自己在後麵押運糧草督陣。馬超如喪家之犬，戰鬥還沒打響，他就跑了，丟下的大批軍用物資，成了張郃的戰利品。夏侯淵趕到時，支持馬超謀反的各縣，都已獻城投降。和馬超一起叛亂的韓遂，此時正在不遠處的顯親，夏侯淵想襲擊顯親，斬殺韓遂。韓遂得到消息後，連夜逃走。
夏侯淵與部將們商議下一步的行動計劃，有的說應立即攻擊韓遂，有的說應去攻打興國。
夏侯淵認為，韓遂有精兵強將，興國的城池很牢固，攻擊哪一個都不可能立即得手，不如采取調虎離山之計，先去攻打長離的諸羌子弟，其中有很多是在韓遂的部隊中當兵。如果韓遂舍棄長離，羌人子弟就無家可歸；如果韓遂去救長離，就把韓遂誘出城，可以和他在野外作戰，則韓遂必敗。眾將官認為主帥說得有理，遂按計劃行動。
夏侯淵留下督將看守軍需物資，親率輕兵步騎去長離，攻燒羌屯，斬殺和抓獲了很多羌人。在韓遂軍中的羌人將士，紛紛奔回自己的部落。韓遂也率兵出城去救長離，被夏侯淵攔在半路。夏侯淵手下的部將見韓遂的兵馬很多，建議挖壕溝打持久戰。夏侯淵卻說：“我們圍戰千裏，現在挖溝紮營，士兵們會很疲 憊的，不能堅持多久。韓遂兵馬雖多，我看很容易打敗他。”於是夏侯淵下令擂起戰鼓，手下將士神威大振，高喊著衝向韓遂的陣地，韓遂的將士人心已散，毫無鬥誌，頓時亂了陣腳，四散奔逃。
夏侯淵得勝回來，稍事休整，又兵圍興國城。興國五千人逃奔馬超而去，其餘的人都投降了夏侯淵。夏侯淵又乘勢掃蕩了高平等地，繳獲很多糧草和牛馬。夏侯淵審時度勢，趕馬超，追韓遂，破興國，平高平，連戰皆捷。仗都打完了，曹操所派的節度使才拿著曹操的命令趕來。
從夏侯淵破敵的事例我們可以看出，他在做出決策時幾次與部下商議、討論。既做到了集思廣益，又始終把握了決策的主動性。因此，在做決策時，要學會多與相關的同事或屬下進行交流和溝通，讓他們也有參與感，這樣當你實施決策時他們才會自動協助，而不是故意阻礙……這是中國式管理的很好體現。
現代企業也不乏這樣的案例，1960年，艾柯卡升為美國福特公司副總裁兼總經理，他觀察到60年代一股以青年人為代表的社會革新力量正在形成，它將對美國社會、經濟產生難以估量的影響，艾柯卡認為，設計新車型時，應該把青年人的需求放在第一位。在他精心組織下，經過多次改進，1962年底這種新車最後定型。它看起來像一部運動車，鼻子長、尾部短，滿足了青年人喜歡運動和刺激的心理。更重要的是，這種車的售價相當便宜，隻有2500美元左右，一般青年人都能買得起。最後對這種車還取了一個令青年人遐想的名字——“野馬”。
1964年4月紐約世界博覽會期間，“野馬”正式在市場上露麵，在此之前，福特公司為此大造了一番輿論，掀起了一股“野馬”熱。在頭一年的銷售活動中，顧客買走了41.9萬輛“野馬”，創下全美汽車製造業的最高記錄。“野馬”的問世和巨大成功顯示了艾柯卡傑出的經營決策才能。從此，他便揚名美國企業界，並榮任福特汽車公司總裁。此例說明，靈活機動的做決策，可以擴大銷售額，降低成本，提高利潤，進而占領市常
再比如，日本尼西奇公司在戰後初期，僅有30餘名員工，生產雨衣、遊泳帽、衛生帶……尿布等橡膠製品，訂貨不足，經營不穩，企業有朝不保夕之感。公司董事長多川博從人口普查中得知，日本每年大約出生250萬嬰兒，如果每個嬰兒用2條尿布，一年就需要500萬條，這是一個相當可觀的尿布市常多川博決心放棄尿布以外的產品，把尼西奇公司變成銷售尿布的專業公司，集中力量，創立名牌，成了“尿布大王”。資本僅1億日元，年銷售額卻高達70億日元。
正是經營決策中注意細節和靈活變通，使企業避免了倒閉的危險，轉敗為勝。如果企業長期隻靠一種產品去打天下，勢必潛藏著停產倒閉的危險，因為市場是多變的，人們的需要也是多變的，這就要求企業家經常為了適應市場的需要而審時度勢的做出決策。
所以，作為管理者在管理企業時一定不能墨守成規，亦步亦趨，要懂得靈活機變和審時度勢……因為現在的競爭市場瞬息萬變，各種情況都有可能發生，領導者要學會依據隨時可能變動的情況來進行適時的調整和部署，切不可因循守舊，落入窠臼。這樣方能使企業立於不敗之地。
中國式管理方法一個特別不能為人接受的特征是它的不具有普遍性，每一個事例都是個例，看似相同結果卻往往會大相徑庭。也就是平時中國人愛自詡的：看似有法，實則卻無法。但你若說它無法，它卻會在事後給你一個也說得過去的道理或答案，而且結果往往也很有效。
也許這正是中國式管理的魅力所在吧。
宋代沈括所著《夢溪筆談·權智》中，講了這樣一個故事：北宋名將曹瑋有一次率軍與吐蕃軍隊作戰，初戰告勝，敵軍潰逃。曹瑋故意命令士兵驅趕著繳獲的一大群牛羊往回走。牛羊走得很慢，落在了大部隊後麵。
有人向曹瑋建議，“牛羊用處不大，又會影響行軍速度，不如將它們扔下，我們能安全、迅速趕回營地。”曹瑋不接受這一建議，也不做任何解釋，隻是不斷派人去偵察吐蕃軍隊的動靜。吐蕃軍隊狼狽逃竄了幾十裏，聽探子報告說，曹瑋舍不得扔下牛羊，致使部隊亂哄哄地不成隊形，便掉頭趕回來，準備襲擊曹瑋的部隊。
曹瑋得到這一情報，便讓隊伍走得更慢，到達一個有利地形時，便整頓人馬，列陣迎敵……當吐蕃軍隊趕到時，曹瑋派人傳話給對方統帥：“你們遠道趕來，一定很累吧。我們不想趁別人勞累時占便宜，請你讓兵馬好好休息，過一會兒再決戰。”吐蕃將士正苦於跑得太累……很樂意地接受了曹瑋的建議。等吐蕃軍隊歇了一會兒，曹瑋又派人對其統帥說，“現在你們休息得差不多了吧？可以上陣打一仗啦！”於是雙方列隊開戰，隻一個回合，就把吐蕃軍隊打得大敗。
這時曹瑋才告訴部下：“我扔下牛羊，吐蕃軍隊就不會殺回馬槍而消耗體力，這一去一來的，畢竟有百裏之遙啊！我如下令與遠道殺來的吐蕃軍隊立刻交戰，他們會挾奔襲而來的一股銳氣拚死一戰，雙方勝負難定；隻有讓他們在長途行軍疲勞後稍微休息，腿腳麻痹、銳氣盡失後再開戰，才能一舉將其消滅。”敵強時，不急於攻取，須以恭維的言辭和豐厚之禮示弱，使其驕傲，待暴露缺點，有機可乘時再擊破它。
無法中有法的事例在現代企業中也不乏其例。1983年11月3日，美國《紐約時報》在商業版上，刊出一篇題為《日本人管理好了一家美國的工廠》的長篇報道，在美國企業界引起轟動。
由美國沃裏科公司管理了15年的弗裏斯特市電視機廠，是著名的希爾斯公司的協作廠家。該廠生產的電視機多由希爾斯公司經銷。這家電視機廠一度曾有員工2000人，無論從產值、規模還是職工數量上來說，都是阿肯色州弗裏斯特市的重要企業，在當地的企業界中舉足輕重。
但是沃裏科公司由於管理不善，屢屢出現質量問題，致使弗裏斯特市電視機廠陷入重重困境。廠裏生產的電視機居然有10%過不了本廠的質檢關，必須返修才能出廠。銷出的電視機由於質量不佳，使用戶怨聲載道，造成產品大量積壓。
工廠的財政狀況難以為繼。不得已廠方隻能大量裁員，職工人數減少了四分之三，隻剩下500人。此舉一出，人心大亂，工人們更是無心生產，工廠到了幾乎倒閉的地步。為了扭轉廠方的不利局麵，由希爾斯公司出麵派人前往日本的電器製造業中心——大阪，邀請久負盛名的日本三洋公司，購買弗裏斯特市電視機廠的股權，並進一步利用日本的管理人員和技術人員，來領導這家工廠。
三洋電器公司對希爾斯的建議迅速做出反應。1976年12月，三洋公司開始大規模購入弗裏斯特市電視機廠的股份，並取得了對該廠的控股權。1977年1月，三洋公司派出了大批管理人員和技術人員，接管了弗裏斯特市電視機廠。
日本人到達目的地後，馬上發現他們麵臨著雙重困難。一方麵，同日本工人比起來，美國工人的勞動紀律性差，生產效率低，因此生產出的產品質量差；另一方麵，工廠中的工人乃至整個城市的居民，並不十分歡迎日本人的到來，戰後形成的對日本人的輕視和不滿情緒，仍在起作用。
顯然，日本管理人員無法采用在日本習慣使用的管理方法。除了文化和習慣方麵的因素外，還有民族感情方麵的問題。然而，生產效率必須提高，產品質量必須改善。日本管理人員到達弗裏斯特市後，先後辦了三件事，令美國人大開眼界。
日本管理人員沒有先采取什麼嚴厲的措施，相反，他們首先邀請電視機廠的所有員工聚會一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸麵包圈。然後，又贈送給每個工人一台半導體收音機……這時，日本經理對大家說，廠裏灰塵滿地、髒亂不堪，大家怎麼能在這樣的環境中生產呢……於是，由日本管理人員帶頭，大家一起動手清掃廠房，又把整個工廠粉刷得煥然一新。
幾個月後，工廠的生產狀況逐步改善，廠方對工人的需求又開始增加了。日本管理人員一反大多數企業招聘員工的慣例。不去社會上公開招選年輕力壯的青年工人，而是去聘用那些以前曾在本廠工作過，而眼下仍失業的工人。隻要工作態度好，技術精湛熟練，而且適應潮流發展，廠方都歡迎他們回來應聘。日本人解釋說，以前幹過本行的工人素質好，有經驗，容易成為生產好手，所以才雇用他們。三洋公司的總裁親自從日本來到弗裏斯特，同工會代表會談時說：“我們公司信奉聯合工人的原則，希望工會協助公司搞好企業。”
請全體員工吃東西，然後大家一起動手搞衛生，對美國人來講已是件新奇事；專門雇請以前被辭退的工人，就更是少見的事；而公司的總裁親自會見工會代表，懇請雙方合作並建立起良好的關係，這在勞資關係一向緊張的美國，實屬令人吃驚的舉動。
在這個工廠工作了12年的歐文弗說：“這些管理人員照顧工人們的情緒，生產上強調質量，強調清潔衛生，並且勸導工人們要愛護機器設備。管理部門還征求工人們的意見，大家一起商量提高生產效率，改善產品質量和工作條件。”
到了1983年，弗裏斯特市電視機廠日產希爾斯牌微波爐2000台，彩色電視機5000台（其中有30%用三洋的商標），98%的產品質量合格，可直接投放市常廠裏的經營狀況大大改善。這說明，當常規的管理方法難以奏效時，那種看似不是辦法的辦法卻發揮了奇效。
因此，所謂中國式管理的細節之一：無法中有法，也就是說在管理和決策時，管理者強調的重點和使用的方法，在表象或常人看來，可能根本就不能稱其為法，但它的作用和功效卻是顯而易見、不言自明的。我們從上述事例的細節當中不難發現這些特征。
縱觀曆朝曆代做出重大決策者，無不具有一個共同的特征——表麵上的“無知”或“無能”……決策者自認無知，才能轉化為有知。也隻有有知而自認為無知，才能求賢、尋賢、用賢而臻於大智大慧，也就是中國管理的最高境界之一：大智若愚。
劉備三分天下，宋江以群盜之首招安拜將，兩個看似無能的“窩囊廢”最終成就大事業，這就是中國式管理決策的獨特之處。
《三國演義》、《水滸傳》情節雖有所不同，但有一個共同點，就是書中統帥群雄的幾位管理者，劉備、宋江，都是平常人看來的窩囊廢，沒有什麼人格魅力……更無一絲英雄氣度。民間奚落劉備的江山——是哭出來的，一遇到危險就痛哭流涕，演一出“悲情秀”；宋江武藝不如一尋常的地煞星，計謀不如吳用等人，卻為一百單八將之首。
但我們若仔細分析一下就會發現，兩人都具備“無能”之能，即個人的文武之資未必出眾，但都有駕馭群雄、審時度勢、借力打力、合縱連橫的出眾才能，更掌握一種要登堂入室、脫劉備像離草莽而必不可少的決策能力。而這些才能和方式在中國的政治生態和社會背景下，往往能克服自身的文才武略之不足，脫穎而出。
劉備從一個賣草席的破落皇族起家，本錢沒法和挾天子以令諸侯、文武都有蓋世之能的曹孟德相比，就是和守父兄之業、多謀善斷的孫權相比，肯定也不是一個重量級的。但曹操偏要和他“青梅煮酒論英雄”，可見劉備的過人之處，同時也顯露出作為亂世梟雄的曹操的獨特眼光。劉備選擇的策略完全是基於自身條件，套用一句流行語：即一切從實際出發。先不斷地依附群雄，他曾依附過劉焉、盧植、劉表等人。在此期間不斷網羅了關、張、趙、諸葛等武將謀士，最後時機一到，自領益州牧，玩了個空手道，騙取了天府之地。此時便可和曹、孫一決雌雄。
而宋江廣收天下英雄，積累了雄厚的人脈關係後，最後因為潯陽江頭題寫了反詩，在法場上被眾兄弟劫了後，終於決心上梁山。此時上梁山正是恰到火候。如果殺了閻婆惜就上梁山，他無非是林衝那樣避禍上山，雖然有大恩於晁蓋，但終不免有寄人籬下的味道。等到白龍廟小聚義時，再上梁山，自己搜羅的新人馬已經超過晁蓋的舊部，此時上山不再是投奔，而是兩支部隊在江西的九江勝利會師。宋江被晁蓋等人救出後，對晁蓋的表白：“小弟來江湖上走了這幾遭，雖是受了些驚恐，卻也結識得許多好漢。今日同哥哥上山去，這回隻得死心塌地，與哥哥同死共生。”——首先撇清自己的功勞，並非空手上山，而是有功於梁山，其次再撕掉當初滿口忠孝，不反官府、不違父命、不從草寇的麵紗，表達了鐵心從寇的決心。如果宋江再晚上梁山，如盧俊義那樣，梁山事業進行得如火如荼，再上梁山有投機的嫌疑，而且無尺寸之功，甭說想代替晁天王，即使想坐第二把交椅，恐怕梁山眾人都不會服氣。宋江有吏的圓滑手段，吏的通達精明，其駕馭群雄之能力，遠超晁蓋，而晁蓋徒有匹夫之勇和江湖義氣。
宋江剛剛上梁山，就表明了自己作為首領的“天然資源”。當時童謠傳曰：“耗國因家木……刀兵點水工。縱橫三十六，播亂在山東。”所應的就是我宋公明，上天叫我作梁山的首領……這便是天然合法性。再加上九天玄女授兵書，梁山石碣排定的座次這些把戲，更是強化作為首領的合法性。
宋江雖然具有梁山首領的合法性，但他不願意在造反這條路上走到黑，必須漂白自己，最終修成正果。那麼隻有兩條路——打下東京當皇帝，梁山還不具備這個實力，隻有受招安，當大官了。宋江一旦確定了招安的目標，那麼必須舍棄“播亂在山東”這樣的“天命”，進行革命方針的轉移，那麼此時的道德資源就是“忠義”——而且忠必須在義之前。從“播亂”到“忠義”的蛻變，便是“造反”到“招安”的理論準備。宋江非常明白理論準備之重要，在排定座次後，推行“忠義”之說，使他掌握並主導了招安。
古語說得好：千軍易得，一將難求。決策者的素質和智慧才是攸關成敗的關鍵。所以總經理對公司運營的好壞，其影響力會高達70%以上。不要看中國的經理們平日裏不動聲色，其實那隻是表象，或為迷惑競爭對手，或為故意示弱於人，一旦時機成熟……你便會充分領略他們平時不為人知的大智慧。
(本章完)