班超像
第二天，班超把這件事告訴郭恂。郭恂聽了大驚失色，班超馬上對他說，你雖然沒有參加行動，但我哪裏會獨占功勞呢？郭恂聽了這話很高興。接著，班超去見鄯善國王，並把匈奴使者的頭顱給他看。國王嚇得不知如何是好。班超對他做了解釋，並且加以撫慰。這樣，國王終於決定靠向漢朝一邊，並把自己的兒子送到漢朝去做人質。迫使鄯善王歸附漢朝。
這種置之死地而後生的膽量和氣魄在當今中國企業發展中也屢見不鮮。 比如張瑞敏之所以冒天下之大不韙，選擇到美國設廠，為的就是四個字：先難後易。雖然2002年海爾的國際化進程一度被包括美國《商業周刊》在內的諸多國內外媒介所詬病，但是到2002年底，在中國企業家年會上，張瑞敏反向思維提出了這樣一個問題：誰都說我們走出國門會有危險，但有誰能夠告訴我不走出國門又有多少風險？
而據海爾集團自己披露，自1998年以來，海爾在美國的銷售年均增長率達115%，市場份額也在不斷擴大，海爾的公寓冰箱及小型冰箱已占美國30%以上份額，海爾冷櫃已占12%的份額，海爾酒櫃已占50%以上的份額。
再比如萬向集團收購美國UAI公司的事例。2000年，萬向集團收購了汽車零部件製造商UAI公司21%的股權，成為第一大股東。而這宗交易強製性規定，UAI每年必須向萬向購買2500萬美元的產品（製動器）。因為UAI從萬向采購產品的成本比以前自己的生產成本低30～40%，所以會促使UAI進一步擴大銷量，這樣萬向以後每年拿到的訂單就不止2500萬美元了。這是萬向集團首創的反向OEM模式。
通過這些事例我們不難發現，在中國企業走出海外發展的管理問題上需要注意的是：
不相信自己，老盼著自己實力再強些、規模再大些才可以出去。這種思想極其錯誤……因為再大再強也強大不過人家百年老店的一隻胳臂，而且列陣而戰，打對攻，打消耗戰，絕非我們應有思路。
不做表麵文章。除了戰略的應做部分，還要細致考察戰術上的能做部分。像科龍1997年在神戶投資11億日元設立日本科龍，試圖打造技術前哨，但是以日本人對技術輸出的保守性而言，日本科龍淪為雞肋可想而知。
最危險的地方往往最安全。中國企業進軍海外的履曆往往就是一個現代版的小馬過河：河水不像外國牛趟水的那麼淺，也絕不像淹死鬆鼠的那麼深。
中國人平常最愛說的一句話是：形勢比人強。這其中最為形象的比喻莫過於水的力量。它平靜時顯得特別的柔順和藹，但一旦蓄勢待發，它的威力就會像唐朝詩人李白所寫的《望廬山瀑布》中的詩句那樣：飛流直下三千尺，疑似銀河落九天。瀑布由天而降，勢不可擋，所造成的勢能和衝擊力是相當巨大的。所以因勢造勢是中國式管理的精髓之一。
中庸說：“至誠可以前知”。誠，一方麵是完成自己人格的要件；另一方麵也是萬事萬物運行的依據。人以至誠來體現這種自然運行的規律，就成為“人之道”。所以中國式管理不強調“能力本位”，而是強調“擇人而任勢”。因此，中國式管理講求在決策時要誠心待人，要以人為本。
三國時的袁紹爭霸一方，軍事實力是相當雄厚的。他所采用的施政策略是“外寬內忌”。“外寬”倒還可行，但“內忌”卻讓他大失民心。
袁紹手下人才濟濟。田豐是袁紹在軍中的別駕，頗有學識，是一位知名的謀士。袁紹在劉備兵敗投靠他時，將其收納下來。劉備勸諫袁紹伐曹，而田豐聽了，卻認為此計實不可施……便直言諫袁，“操兵方銳，未可輕聽，若不聽良言，出師不利”。
袁紹心胸頗為狹隘，一聽此言，頓時大怒，立即就要處斬田豐。在眾大臣一再求情之下，這才延緩下來，但仍囚於獄中。建安四年（199年）六月，袁紹起兵10萬，戰馬萬匹，企圖南下進攻許昌，官渡之戰序幕由此拉開。
袁紹舉兵南下的消息傳到許昌，曹軍諸將認為難以戰勝袁紹，曹操卻說：“吾知紹之為人，誌大而智小，色厲而膽薄，忌克而少威，兵多而分畫不明，將驕而政令不一，土地雖廣袁紹像……糧食雖豐，適足以為吾奉也。”遂決定起兵2萬迎敵。
建安四年八月，曹操率軍進據黃河北岸重鎮黎陽，派臧霸率精兵入青州一帶，鞏固右翼，防止袁軍從東麵襲擊許昌。留於禁率步騎2千屯守黃河南岸的重要渡口延津，令東郡太守劉延守白馬，以防止袁軍渡河南下，此為第一道防線。九月，曹操回許昌，置主力在官渡築壘固守，為第二道防線。官渡為袁紹進攻許昌的咽喉之地。十二月，曹操複還官渡，親自坐鎮，嚴陣以待袁軍來犯。
正當曹操全力以赴布置對袁作戰時，劉備起兵反叛曹操，殺曹徐州刺史車胄，占據下邳，屯兵沛縣，並積極與袁紹聯絡，欲合力夾攻曹操。曹操分析了眼前的形勢，認為“夫劉備，人傑也，今不擊，必為後患。袁紹雖有大誌，而見事遲，必不動也”。遂於建安五年（200年）正月，率精兵東征劉備，一舉占領沛縣，收複徐州，轉攻下邳，並迫降了關羽。劉備全軍潰敗，僅帶少數兵馬逃往河北投奔袁紹去了。曹操獲勝後，還軍官渡，以迎戰袁紹。
建安五年（200年）二月，袁紹親率大軍進軍黎陽，派遣郭圖、淳於瓊、顏良進攻東郡太守劉延駐守的白馬，劉延兵勢微弱，被顏良軍圍困，情況緊急。四月，曹操決定率兵救劉延。他采納謀士荀攸的建議，先自引兵到延津，佯裝渡河襲擊袁紹的後方，袁紹當即分兵西應。曹操卻乘機率一支精兵向東奔襲白馬，顏良措手不及，被關羽斬殺，白馬之圍遂被解出……袁紹又派大將文醜與劉備率五六千騎步兵渡河追擊曹軍。曹軍當時隻有騎兵500餘騎，危急之中，曹操令眾騎兵解鞍放馬，又將輜重丟棄在袁軍來的路上。不久，文醜兵到，見到曹軍丟棄的馬匹、輜重後，你爭我搶，亂作一團。曹操見此，命其500多騎兵立即上馬，向袁軍衝殺，袁軍頓時潰敗，大將文醜被斬首。此番曹軍連斬顏良、文醜兩員河北名將，袁軍大為震動。袁紹下令退軍陽武。曹操也還軍官渡固守。
建安五年八月，袁紹兵臨官渡，依沙堆立營，東西數十裏。曹操也分營與袁軍對峙。
九月，曹軍出擊，但戰鬥不順。當時曹兵不滿1萬，且十有二三為傷兵，隻好退回營壘堅守。袁軍見此，便堆起土山，築高櫓，用箭俯射曹營，使曹軍士兵隻能蒙盾而行。為了扭轉這種被動局麵，曹操命工匠連夜趕造霹靂車，向袁軍還以飛石，摧毀了袁軍的櫓樓。袁紹又命士卒挖地道襲擊曹營，曹軍也針鋒相對，在營內掘地壕以對抗。曹操又聞袁紹的幾千車軍糧即將運至官渡大營，他立刻派大將徐晃、史渙截擊，將袁軍糧草全部燒毀。
雙方相峙月餘，曹軍糧草將盡，士卒疲乏，於是曹操尋機與袁紹決戰。建安五年（200年）
十月，袁紹又派車運糧，命淳於瓊等5人率兵萬餘人護衛，將糧囤積在袁軍大營以北四十裏的烏巢。謀臣許攸建議袁紹派輕騎趁夜突襲許昌，袁紹不予采納。恰這時許攸家中有人犯法……被其政敵審配扣押。許攸一怒之下，投奔曹操，並獻計曹操奇襲烏巢。許攸之計正合曹操尋找戰機，出奇製勝的心意。於是曹操當機立斷，留曹洪、荀攸守官渡大營，自己親率步騎5千人，連夜出發，一路扮著袁軍，騙過袁軍哨卡。到達烏巢後，即圍住糧屯放火，及至天明。淳於瓊見曹軍兵少，於是出壘迎戰。曹操揮軍衝殺，袁軍抵擋不住，被迫退回營壘堅守。
這時，袁紹一麵派騎兵救烏巢，一麵命張郃、高覽攻打曹軍官渡大營，企圖使曹操退無所歸。當增援的袁軍騎兵逼近烏巢時，左右報請曹操分兵抵擋，曹操大怒說：“敵兵到了我背後再告訴我！”於是士卒皆殊死拚殺，大破烏巢守軍，擒殺袁將淳於瓊。攻打曹軍大營的張郃、高覽二將聞淳於瓊兵敗，又聞袁紹對他們二人起疑心，遂於陣前投降曹操。曹操乘勢揮軍掩殺，袁軍大潰，袁紹及其兒子袁譚隻帶了八百餘騎，倉皇逃往河北。
袁紹當時是河北的大軍閥，軍事實力最強，在討伐董卓之時是聯軍首領。袁紹被推舉為聯軍首領，除了憑借較強的軍事實力之外，還擁有招才容賢的虛名。當初劉備兵敗投靠，他以不失大義之名，對劉備單純從個人利益出發的意見言聽計從，而對他部下忠勇善斷的謀士田豐等人則嫉恨有加，不僅不聽他們的意見，反而一再地仇視，打擊他們。可見，他的“外寬”，並不是真正的“外寬”，隻不過是做給別人看，圖個虛名罷了。殊不知正是這種虛榮心使得他伐曹大敗，而且也損失了一名謀士。
袁紹的“外寬”，在外人看來是很英明的。劉備兵敗猶如喪家之犬時，是他收容了劉備……但應該看到，“外寬”隻是個手段，而不是目的。“外”是為了“內”，為了把自己的事業做得更好，而不是要許多虛有的名譽掛在自己頭上。這不僅不是好事，反而會使自己看不清真相，被虛榮的光環迷昏了頭腦。“內忌”則會使自己漸漸地失去人心，使忠誠有謀之士日益遠離自己。再完善的機構也經不起這樣的挫折。袁紹沒有看到這一點，田豐等人的忠誠報國之心被他當成了別有用心。到兵敗之時，劉備跑了，他身邊的忠臣都讓他殺光了，他最終為曹操所滅。
外寬內合，用人以信，這是領導者的用人策略。領導者要建立一個比較完善的領導係統，在選拔好了人才以後，應該做好如何用人的決策。如果用的不當，則不會取得預期效果；如果用的得當，就可能取得事半功倍的效果。因此作為領導者要以至誠待人，要以人為本進行管理，中國式管理特別強調這一點。
中國人講求太極思想，也即整體思想。認為在整體之內，各構成分子之間隔相克，這是事實……無從否認。但環環相扣，相依相生，亦是事實。因而如何化除相克、減少相克，發揚相生，以維共存，不致兩敗俱傷，而能達成共贏，是對太極思想的最佳詮釋。
東漢末年，曹操揮師南下，想一舉連拔吳、蜀兩國，成就自己的統一大業。一路下來，曹操以摧枯拉朽之勢長驅直入，吳國設防形同虛設，不久就陳兵赤壁，與吳軍形成對峙局麵……吳國危在旦夕。唇亡齒寒，孫權與劉備雙方經過政治上的審時度勢，諸葛亮作出了聯合抗曹、決戰勝利的重大決策。但是要麵對無論在兵力還是財力上都占有優勢的曹軍，吳蜀兩國必須精心策劃，方可奪得戰役勝利。為此，周瑜與諸葛亮這兩位絕代雙驕在緊鑼密鼓的氣氛中迭出奇謀，給曹軍一次又一次的打擊，逐步地扭轉戰場上的形勢，為己方創造了有利戰機，迎來了轉守為攻的局麵。
戰爭伊始，“三江口曹操折兵”，周瑜便打了一個勝仗，不僅重挫了曹軍的銳氣，同時也提高了聯軍的士氣。接著，又在“群英會”上成功地運用反間計，除掉了曹軍“深得水軍之妙”的水軍都督蔡瑁和張允，進一步突出了自己的長處和曹軍的弱點。根據“曹軍水塞，極其嚴整有法，非等閑可攻”的情況，周瑜與諸葛亮英雄所見略同，都覺得如今之際，火攻乃上上之策。但此計劃急切之間也難實行：一是曹操也非省油之燈，怎麼會輕易讓對手得逞呢？二是季節不對，秋冬之際，何來東風？因此必須做好一係列的準備工作。
於是，赤膽忠心的黃蓋暗獻“苦肉計”，詐降曹操，以便臥底取事，火燒曹軍。但如僅有“苦肉計”，沒有人進曹營獻降書，黃蓋的挨打，也是白白受苦了一場，夠冤枉的。因而，又有機智大膽的闞澤獨往曹營，獻上降書，終於騙取了曹操的信任。最後，足智多謀的龐統又獻“連環計”，把曹軍的戰船連鎖在一起。至此，實施火攻的條件才初步成熟，在這一係列行動中，周瑜用人得當，計謀周密，環環相扣，計計得中，充分顯示了他傑出的指揮才幹。
當東風乍起，赤壁的大火燃燒在即，周瑜運籌帷幄，調兵遣將，采取一個個有力措施。他兵分六路，有的去燒曹軍糧草，有的去燒曹軍營寨，有的去阻擊曹操接應之兵，有的作為各路接應；再看諸葛亮，下得七星壇，乘趙雲接應的小船直奔夏口，便升帳坐定，調兵遣將；令趙雲到烏林之西設伏，張飛去葫蘆穀設伏，關羽到華容道設伏，糜竺、糜芳、劉封3人各駕船隻繞江剿擒敗軍，奪取器械，劉琦回武昌，陳兵岸口，捉拿曹操逃兵。可以說，他們處處堵截，層層設伏，各種情況都在他們的掌握之中，時時事事皆有縝密安排，為曹軍布下天羅地網，盡可能地擴大戰果。
在軍事上，有“步步為營”的戰術，同樣，在領導管理決策中，也要有環環相扣、逐浪推進的管理藝術。所謂環環相扣、逐浪推進，就是指對某一決策的規劃，需要設計一係列相互關聯的決策小目標，這些小目標因果相應、前後相繼、逐浪推進，為最終實現總的決策目標創造條件。為什麼要講求這樣的規劃藝術？這是因為總的決策目標的實現，必須依賴於每一個小目標的實現。
萬裏長征需要一步一個腳印地前進，積跬步以致千裏；重大戰役的勝利，必須是每一個小戰役的勝利，積小勝為大勝，並且事物的發展都有內在聯係，每一個“小目標”、“小步”、“小戰鬥”都是“總目標”、“萬裏長征”、“大戰役”的有機的組成部分之一，牽一發而動全身，每一個小環節都是與整體息息相關的，因此，必須是環環相扣的。戰役中的規劃是如此……政府部門和企業經營中的規劃也是如此，隻有規劃環環相扣，才能最終實現決策的目標……
在現實生活中，很多領導的決策之所以會半途而廢，不能善始善終，往往不是因為難度較大……而是因為他們缺乏成就事業的一個完整而長遠的決策目標，把自己的計劃放在孤立的環境中實施，不深入了解各個小計劃之間的深層聯係。可見，有時不是因為失敗而放棄，而是因為決策不當而失敗。赤壁之戰中的兩位“導演”，就為我們提供了一個完美的“環環相扣，逐浪推進”中國式的決策藝術和典型案例。
古人常說：不積跬步，無以致千裏；不積小流，無以成江海。千裏之行，始於足下。因此，對於企業來說，所定的目標，應該是一個目標體係，即在人生總目標指導下的各個遠、中、近期目標，大目標之下有各類中小目標。各個目標之間，還應該有很強的邏輯性……很強的張力，每一個小目標都是人生目標的分解，都是遠大目標的“基因”和縮影，而每一個目標的變化和調整，都將對整個目標體係產生深遠的影響。這就是中國式管理中既講全局，又講局部的決策細節。
中國人做事喜歡未雨綢繆，一般在決定行動之前都會好好的盤算一下，好對可預見的未來有一個清晰的、有條理、有係統的打算。但這並不是說計劃或決策是一層不變的。因為在決策的推行過程中，如果堅持不做任何變更，那麼這個決策很可能就會被迫停止。因此在不改變決策目標本質的情況下，可以靈活機變一些，可以邊做邊修改邊調整。這是中國式管理的一大特色。
夏侯淵破敵軍就是這樣一個例子，建安十六年，偏將軍馬超等人謀反，殺了涼州刺史韋康。
建安十九年，韋康舊部趙衢、尹奉、薑敘等人啟兵征討馬超。薑敘在鹵城，馬超在冀城，趙衢等人誘使馬超出城攻薑敘，使冀城空虛，趙衢等人乘機攻入冀城，將馬超的妻子殺死。馬超攻鹵城不下，又回不了冀城，他隻好逃奔漢中。薑敘等人因兵少，不敢貿然去追。
薑敘派人找夏侯淵求援。夏侯淵與手下諸將商議此事，諸將都說沒有曹操的命令不便行動。夏侯淵卻認為，將在外，應當審時度勢，怎麼有利就怎麼幹。他說：“曹操在鄴城，從這裏去往返一趟就有四千裏地，等命令來時，薑敘他們早就被馬超打敗了，非趕快去救援不可。”