降低成本是增加效益的最有效方法
當今一些“養尊處優”的員工，缺乏吃苦精神，非純淨水不喝，非出租車不坐，出差非飛機不去，非星級賓館不住，夏天空調溫度不能太高，冬天暖氣不能不熱……缺乏吃苦精神除了不能勝任富有挑戰性的難題外，還有一點就是會浪費國家和組織的各種資源，使組織的運營成本大大增加。
每一個有財務知識的人都知道，降低成本是增加效益的最有效方法之一，而要降低成本，每個組織成員必須具有節儉精神，厲行節約。
今天，許多企業組織都在不遺餘力地在組織內倡導節儉精神，這是競爭激烈的微利時代的迫切要求。
進入2008年的冬天後，所有的企業都感到了嚴峻的生存壓力。經濟不景氣了，很少有“暴利”行業，企業的利潤率越來越低了。微利時代的到來是一種必然。所有的企業都麵臨著嚴酷的挑戰。企業之間的競爭已經不僅僅是業務能力的競爭了；在當今的經濟形勢下，誰擁有成本優勢，誰就能獲得最大的利潤，在競爭中勝出。
怎樣才能擁有成本優勢呢？那就需要控製成本。把本來可以不必支出的部分節省下來，實際上等於賺到了利潤。因此，節流是最大的利潤來源，節約關係著企業組織的興衰存亡。
對於任何一個組織，所有的節儉活動都離不開員工的參與，節儉精神必須靠每一個員工貫徹。因為員工是在生產和工作過程中提高資源利用率、生產效率和降低損耗的具體實施者。
但是有很多員工卻認為，一個人即使再節儉對降低成本也是起不到多大作用的。這種想法顯然是不對的，涓涓細流，彙成汪洋大海，組織效益的大海也是由一點一滴的“水”彙集而成的。每一個員工都能在這裏節省一點，那裏儉省一點，彙聚起來就是驚人的數目，就能為組織創造出驚人的效益。所以，節約就是在作為，而且是一種很大的作為。
一個員工，隻有具有敬業、負責、認真的態度，才能處處替國家和組織著想，厲行節儉。
處處節儉，必須以吃苦精神為依托。
擠公交比打出租當然能為組織節省出利潤來，試問：沒有吃苦的精神能選擇前者嗎？
出差時住小旅館比住星級賓館當然能為組織節儉出利潤來，試問：前者的苦誰又願意吃呢？
要節儉，就得在各方麵自己克製一點，要多動動手，多動動腳，少享受一點便利和舒適。
在載人航天工程應用係統副總指揮高銘的心裏，一直銘記著一位老專家的身影。在交通如此發達的今天，這位身處上海的年過六旬的副所長，每次來北京參加調度會，隻選擇一種交通工具——火車硬座。看著這位老專家開會時熬得通紅的眼睛，高銘心疼了：“您老怎麼不坐臥鋪啊？”老專家的回答讓她動容：“任務組經費非常緊張，我自己能省一點兒就省一點兒。”
和這位老專家一樣，多少中國航天人寧肯委屈自己，也絕不讓自己的事業“吃虧”。一位參與載人航天項目的中國科學院空間中心的年輕科學家談起一次“激烈”的爭論：
他所在的空間綜合電子技術研究室的科研條件比十幾年前好多了，積累了近百萬元的科研發展基金，有人建議買部汽車改善改善條件。但大家經過一番“激烈”爭論後認識到：今天搞航天仍然不能忘記艱苦奮鬥，在研製工作中應盡量降低成本、節約開支，買車要比依靠社會交通服務花費大，目前還沒有工作需求。買車計劃“流產”了。而這一年載人航天研究中計劃撥款偏少，嚴重地影響了研製進度，研究室毅然拿出了多年積累的科研發展基金幾十萬元，購買了示波器等急需的科研設備，按時完成了年度的科研任務。
厲行節儉，說到底，受益的是員工本人。“大河有水小河滿，”試想企業的利潤提升了，國家富了，員工作為組織一分子薪水肯定會上漲。更重要的是，一個人養成節儉的良好習慣，將組織的資產像自己的財產一樣愛護，領導會看在眼裏，喜在心上，不晉升這樣的員工，他又會晉升誰呢？
微利時代，節約先行
在經濟低靡的時期，幾乎所有的企業都將麵臨或已經麵臨微利的挑戰。微利時代的到來是一種必然，經濟全球化使企業之間的競爭越來越激烈，企業麵臨的生存形勢也越來越嚴峻。對於一個企業來說，企業經營的最終目的就是贏得利潤，因為利潤是企業生存的關鍵。然而企業的利潤和成本密切相關，當今有效地降低運營成本已經成為多數企業競相追逐的目標。因此，在利潤空間日趨縮水的情況下，誰的成本低誰就可以獲得生存和發展。
所以說，麵對日益嚴重的能源危機，麵對嚴重的浪費現象，身處這樣一個微利時代，企業要生存，就要注意加強自己的節約意識，樹立自己的節約精神。
一個看重節約的企業，在微利時代，怎麼可能會倒下，怎麼可能不獲得利潤呢？在這樣一個毛利率比較低的時代，戴爾公司就是一個成功的典範。
為了降低成本，戴爾公司推行了強製性成本削減計劃，要求在業績上台階的同時，把運營成本降下來。戴爾公司采取雙重考核指標，讓各部門、各分支機構既要完成比較高的業績指標，又要持續地降低運營成本。原本被很多人認為這是不可能的事情，在戴爾公司卻要不折不扣地執行。2001年戴爾計劃在未來兩年到兩年半的時間裏，要壓縮30億美元的支出，這意味著其近3年時間內要壓縮相當於經營成本的10％，即年均壓低運營成本3％以上。
戴爾公司給經理人的任務是“更高的利潤指標，更低的運營成本”。為確保合理的利潤回報，戴爾公司要求下屬機構在2001年將運營成本壓縮10億美元。當時降低成本的主要措施是裁員和出售不符合戰略的業務。2002年，戴爾公司又下達了10億美元削減成本計劃，這次削減成本的重點方向是運營流程等方麵。戴爾公司總部給其中國客戶中心下達了在外人看來不能夠完成的任務，這個任務的難度在於基數本來就很小，1998年戴爾公司在廈門建廠的時候，運營成本隻有IT廠商平均水平的50％左右。在最近幾年間，戴爾公司生產流程中的工藝步驟已經削減了一半。而戴爾的廈門工廠每年都很好地完成壓縮成本的任務。到2003年戴爾廈門工廠的運營成本跟1998年剛投產時相比，隻有當初的1/3。而2004年財務報告顯示，就其最新的一個季度而言，戴爾的運營收入達到了9.18億美元，占總收入的8.5％；而運營支出卻降到了公司曆史最低點，僅占總收入的9.6％。2004年，戴爾廈門工廠在產品運輸方麵采取措施來降低成本，每年又節省1000多萬美元。
戴爾靠什麼贏得市場？有的說是靠直銷；有的說是靠供應鏈的快速整合。實際上，戴爾贏得市場的根本武器是靠節約來降低成本。
這就是一個在微利時代，本著節約的精神鑄造輝煌的戴爾。
在市場競爭以及職業競爭日益激烈的今天，節約已經不僅僅是一種美德，更是一種成功的資本，一種企業的競爭力。節約的企業，會在市場競爭中遊刃有餘、脫穎而出。節約是利潤的發動機。隻有節約，企業才能生存。在微利時代，企業隻有一種必然的選擇：節約！
節約是企業與員工的雙贏
企業與員工本身就是一個共生體，企業的成長，要依靠員工的成長來實現；員工的成長，又要依靠企業這個平台；企業興員工興，企業衰員工衰。的確，企業與員工本身就是利益上的共同體，隻有企業獲利，員工才會最終獲利，如果你作為企業的一名員工，一麵在為公司工作，一麵在打著個人的小算盤，你怎麼可能讓公司贏利呢？你的利益又從何而來呢？
現在很多企業仍然存在這樣一個誤區，一些員工總是認為錢是企業的，浪費的是企業的資源，和自己沒有多大的關係，何必為企業節約呢？他們對於節約總是抱著一種無所謂的態度，平時在工作當中也總是大手大腳，隨意地浪費原料、辦公用品等，嚴重損害了企業的利益，同時也造成了極大的浪費。
這種現象的存在，一方麵說明這些員工缺乏責任感，同時也從另一方麵說明，這些員工並沒有真正地理解節約對於自己的重要意義。
事實上，單純從企業和員工的利益關係來說，節約是企業和員工的雙贏。對於企業來說，節約可以有效地降低企業的成本，提高企業的利潤，增
強企業應對市場變化的能力。提倡節約，還有助於逐步形成勤儉持家、注重節約的企業文化，讓其成為員工的自覺行動。同樣，節約不僅對於企業有好處，更會惠及員工自身。每一名員工都能夠自覺地為公司節約資源，為企業創造價值和效益，使企業的效益更好，企業就更有能力給予員工相應的回報和鼓勵，員工也能夠得到相應的利益。