再列下去就會沒完沒了，這些我都親曆了，但我並不是要炫耀這一點。我想說的是，長期以來任正非在我們眼裏不僅是一位厲害的老板，他還有別的東西吸引著我們。現在我才知道，那就是機器的味道。的確，這不能怪我們，我們怎麼能認知到他竟然有機器一樣的持續運轉能力、怎麼敢去聯想企業家是機器這樣的比喻方式？談論任正非，談論華為，經常會發出一個疑問：怎麼可能會有這樣的企業家—既有理想、又重實踐，既精通人心世情、又是組織良材，既以客戶為先、又竭力創造創新的土壤，既是營銷和宣傳大師、又格外低調不張揚，既是權威的老板、又不自私自利，既廣泛學習一切競爭對手、又格外強調自主知識產權，既實幹重事功、又在思想上有相當的認知高度和深度，既推行工程商人、又講究“小勝靠智，大勝在德”……這樣的企業家還是人嗎？可怕的是，現在的任正非，仍然是一架奔騰運轉著的競爭機器，仍然散發著濃濃的機器味、機油味。
“華為公司是6.5萬人持股的股份公司，在財務管理上是極其嚴格的，是經常被審計的。最近，公司很快要簽發對EMT（經營管理團隊）成員的審計報告。這個審計報告中有寫到我多次出差到東京，有一次洗了兩件衣服我沒交錢，是公司付的錢，審計部也都審計出來了，就是因為我把公私混在一起了。所以我們一定要公私分明。大家認為我這麼大年紀坐飛機應該坐頭等艙吧，但公司的文件是不允許我坐頭等艙的，公司的最高報銷級別是商務艙，所以我坐頭等艙都是自己掏錢的。”這是任正非在2010年10月的講話，那時他剛剛過了66歲的生日。類似這樣的講話，我第一次聽的時候還是在1993年，這麼多年過去了，他還是那樣的一個人。隻有機器才會有這樣的穩定性。
順便說一下，這篇講話我是從那些離開了華為的前華為人的群發郵件中收到的。很多前華為人還是非常關心華為的一舉一動，一有消息便互通有無、“奔走相告”。
這份關心，全因我們都認識任正非這個人，全因我們每個人記憶中都有一份關於這位與眾不同的企業家的豐滿的感性認識。有了這樣的感性認識，再加上我們長期處於任正非拐彎抹角、東拉西扯、雷厲風行、來來回回、反反複複、順藤摸瓜、一步一個腳印地打造華為平台的過程中，我們在認知任正非的時候就不會輕易地用“標簽法”，我們不會輕易地說任正非是“狼性企業家”。華為外部的人很容易用“標簽法”去認知任正非，老實說，一旦把任正非標記為“狼性企業家”，一旦在腦海裏建立了這樣的形象，就很難再進一步深入地認識他了。用“標簽法”的人很可能是太過急切地想要去認知任正非的“本來麵目”，其結果反而可能是遠離了真相。
之所以常常會出現這種認知錯誤，原因在於感性認識的匱乏。而沒有正確的感性認識，又如何能夠得出正確的理性認知。沒有正確的理性認知，也就沒有建設性認知。可以說，很多西方企業和媒體，在認知華為和任正非的時候都犯了這樣的錯誤，以至於他們很難真正明白華為的崛起，也難以提出應對措施，隻能動不動就提華為的軍方背景等。
企業家為什麼必須是機器？
羅馬不是一日建成的，競爭機器也非一日之功。媒體說任正非是狼性企業家，一位管理學教授說任正非也是凡人，我說任正非打造華為就像鐵匠打鐵……不同的人對他有不同的評語、印象、比喻，哪一種都不能說絕對不對，這些也是任正非在成為競爭機器的過程中所呈現出的“諸相”。現在我想，任正非也不是從一開始就是一架完完全全的機器，也有一個生成的過程。我覺得，從華為成立到《華為基本法》的初稿完成，是這架機器的醞釀期；《華為基本法》正式頒布後，機器的原型才得以完成，之後便是試運行；而直到他說“員工不要有主人翁的心態”，這架機器才正式下線，正式運作。現在他又提出了“奮鬥者文化”，這是不是又預示著這架機器有了什麼新的變化？我們暫時不得而知。