接下來，譚智又做了兩件事，賣企業和並購。他先是賣企業，但是他賣企業跟江南春不太一樣，因為框架做的是平麵媒體，在電梯裏用一個玻璃框掛廣告，框架後來學分眾也做了液晶屏業務，做了幾個月以後做不下去了，因為掛液晶屏的成本遠遠大於掛玻璃框的成本，就是說框架沒有那麼大的資金實力，又找不來錢，所以譚智被迫把框架的液晶屏業務給賣了。這個決策是需要勇氣的。因為當時液晶屏業務是賺錢的，而且賺得還挺多，但是譚智毅然決然地把它賣掉了，這是他的思維方式，就是自己非主業、不能持續發展的東西，哪怕盈利他也要賣掉，盤活，拿了錢再做主業--平麵媒體的業務。
通過這個案例，企業家要明白，有舍才能得。譚智舍掉了一塊盈利的業務，但是由於他拿來錢以後做主業，又得到了他想要的。
譚智賣掉企業拿到錢以後又做了一件事--並購。當時的框架還是一家小企業，利潤不足幾百萬元，要想成為行業的老大，必須按兩種方式去發展：第一，自己拿錢去建分公司，然後把各地的分公司建起來，擴大業務；第二，把各地現有的和框架業務相同的公司直接買過來。作為有資本經驗的老手，譚智選擇了並購，就是買企業。他的目標就是，他現在的市場份額隻有10%，通過並購，整合成具有80%市場份額的企業，最終實現上市。他的一個策略是買企業，最後再把自己賣掉。前麵賣企業，他是被動的，現在拿著錢去買企業，他是主動的，買企業的目的是把自己的企業迅速做大，做大的目的，要麼最後上市賣掉，要麼直接賣給別人。總而言之，他的思路很清晰--賣，買，再賣。
譚智並購企業存在幾個亮點。第一個亮點是選擇第一個賣家。當時在中國，跟框架做相似業務的有十幾家企業，它們占據了整個市場的大半江山。那麼，他隻有把這十幾家企業買到自己的兜裏，才能夠達成賣企業的目的。買企業的困難有兩個：一是別人不賣給你怎麼辦？如果對方死活看不上你，就是不想賣給你，你也沒有辦法；二是即便對方答應賣給你了，但價錢很高，你覺得買了不劃算，或者即使價錢合理，但是你沒錢，怎麼辦？我認為並購的時候，這兩個問題是必須要考慮的。譚智是怎麼解決的呢？
這十幾家企業裏麵，他不是每家都去收購，他先收購其中一兩家，做一個示範。他選擇了廣州一家叫廣州聖火的企業。為什麼選擇它？他的理由很簡單：廣州聖火的老板跟他是老鄉，都是東北人。收購企業的時候，除了技術之外，還有一些非技術的因素在裏麵，包括感情因素。“老鄉見老鄉，兩眼淚汪汪”。一般來說，敵對的情緒相對會小一點。另外，當時他要收購的消息一傳出去，這些企業成立了一個聯盟，叫“反框架聯盟”，但是廣州聖火沒有參加，所以他就選擇了它。
選擇第一個賣家以後，譚智是怎樣說服其他賣家的？譚智其實不是做傳媒的，為什麼這群人對他心服口服？第一，譚智的口才特別好，他能夠把別人說得心服口服。比如他去收購別人的時候，他不說收購，他說整合。他會說咱們兩家合到一起幹，人多力量大，能夠賺多少錢--先利誘；後威逼--如果咱倆不合到一起，最後別人成長起來，咱倆就會都完蛋。威逼利誘的手段都用上了。第二，譚智情商高，而且很真誠。真誠在什麼地方？通常中國的民營企業家稍微做大一點後都喜歡擺譜，約人的時候都喜歡叫秘書去約。但是譚智在約廣州聖火老板的時候，是親自打電話，而且還很謙虛，又親自飛到廣州。他買別人的企業，飛到廣州去跟人家談，降低身份，這樣，別人比較容易接受他。這也是並購裏麵必須要掌握的一個技巧，雖然它不是專業技巧。