沈默看過一些人力資源調查報告，從知名外企出來的銷售經理，一部分成功地被高薪高職位請到看中這些外企經驗背景的中資、合資公司裏，另外一部分人待價而沽，職位太低不願去，薪水待遇太低不願去，最後眼高手低，淪落江湖。其實，很多知名外企管理、培訓體係都很先進，在行業裏也很有名氣。但他們對員工的培養是流程化的，每個人按流程製度做事，分工明確，隻盯著自己那一塊，別人做了什麼不太了解。決策跟他們基本也不挨邊，隻講究執行力。這樣背景下的很多人除了經驗也就隻有經驗，以前很多的成功都是依托在外企的良好品牌與管理，團隊運作配合的前提下的，真正等把他們單個拿出來，放在品牌不強、管理混亂、裙帶關係複雜的公司裏，未必能發揮出很好的作用。這些東西，沈默以前隻是在書上看過，沒有深刻體驗。今天沈默把它拿過來與TOM對照對照，不管判斷是否準確，但前車之鑒拿來警惕警惕總是好的。如果真的是這樣，TOM留在挺立公司幫助鄭挺打理生意的機會就大了。開始的很多問題沈默心中慢慢有了參考答案，沈默需要核對核對。
沈默看李大海與付波也過來了，心想鄭挺是不是要來一場華山論劍？
沈默暗示地問：“TOM你分析了這麼多問題，那你下一步準備怎麼解決這些問題？”
TOM看圍過來的人多，鄭老板也滿臉嚴肅，顧盼自雄地說：“很簡單，下一步首先要從戰略分析入手。根據對各個行業、各個品類與挺立自身優勢進行分析，製訂一個SMART的發展方向與目標。然後依據這個目標，製定詳細工作計劃。選定一兩個行業精耕細作，對各品牌進行優化，沒必要的就不要了。至於你們艾潔，也要從銷售能力與贏利能力去評估一下。調整工作重心，轉到MODERNTRAIN上來，關注零售，重視終端，精耕細作。批發能不做就不做，能少做就少做。加強對零售門店與廠家的談判能力。集中調配廠家資源，強化對賣場門店的談判資本。管理要流程化、標準化，從數據分析各種促銷效果，製定標準，沒有達到標準效果的促銷申請一律不能執行。業務員要從廠家拿過來，自己管理。從招聘到考核到解聘都要標準流程化，沒有達到理想能力的一律下崗……”
TOM越說越有勁，沈默也越來越心驚。TOM講得越詳細，越自信，越到位，越證明了剛才沈默對他的推斷。看來這個家夥在挺立下的工夫不少，不是他剛開始說的鄭挺今天請他來的了。從TOM講的具體辦法來看，不能不說沒有道理，而且在理論上講應該是非常對。不過，沈默一邊懷疑TOM對經銷商管理的了解一邊想，這些道理對是對，可是他推出這些辦法的前提錯了：經銷商不比吉列廠家，不比艾潔廠家。這些方法對一個像艾潔這樣的公司是沒錯的，對經銷商公司管理可就不一定了。
沈默像突然想起什麼似的，指著付波打斷TOM說：“TOM，打斷下，這是我們艾潔公司的長沙銷售經理，付波。”付波笑笑點頭說認識了。TOM說：“我上次還給他講過課呢。”
付波說：“上次聽了你講的課，對KA如何做好執行部分，受益匪淺。”
沈默聽他們的對話，完全確認了TOM在挺立公司不止一日，看來是付波他們有意不告訴自己。從付波對TOM講的客氣話裏，付波也隻是肯定了TOM對KA執行的理解。看來對TOM關於經銷商公司管理方麵持保留意見，以付波與李大海的關係判斷，很難說這不是他們共同的意見，也能側麵反映鄭挺的意見。沈默觀察一下鄭挺與李大海應酬似的表情，心裏開始對TOM定性了：
這樣一個FMCG前沿公司出來的區域經理，對市場運作、戰略管理、KA自行、組織管理等有很深的造詣。或許這樣的造詣太深了，或者在吉列公司時間太長了，以前的經驗對他產生了深遠的影響。他目前的經驗與思維方式，在類似於吉列、艾潔這樣運作比較標準的公司應該是合適的。留在挺立公司，或許對挺立在FMCG的專業運作上有幫助。想從整體上按照他的理想化思維運作挺立公司，恐怕他連自己的老板都搞不定，對艾潔與挺立的合作影響也是有限的。所謂的優化品牌，加強廠家談判，集中廠家資源，沈默也表示深深懷疑。