有些領導者可能為難了：我對公司的實際情況雖然了解，但有些情況還是不清楚的。在這種情況下，怎樣才能製定符合實情的製度呢？身為領導者，必須明確一點：製定製度不能閉門造車，不是領導者關起門來苦思冥想就能搞定的，還需充分調動員工參與進來。我們可以想一想：員工每天都在公司各個崗位上工作，他們對具體情況是最了解的，如果領導者多聽聽他們的意見和建議，是不是能更好地了解公司的情況呢？在這一點上，日本豐田汽車公司就做得很好。
豐田汽車公司在製定製度時，特別重視了解員工的看法。他們在總廠和分廠設立了130多個綠色的意見箱，還準備了提意見的專用紙。每個月，豐田管理層都會打開箱子一到三次，采納員工建議中有益的部分，並且還會獎勵提出好建議的員工。
豐田實行這種做法後，管理層能更加全麵、具體地了解公司的情況，並在這一基礎上，針對公司存在的問題製定具體有效的製度。正是靠著這種管理策略，豐田公司1980年的效益比前一年增長了50%，由此獎勵給員工的獎金為9億日元，充分調動了員工的積極性。
豐田公司的管理層懂得，製度的製定要結合企業具體情況，而企業的具體情況和現存問題，需要通過廣大員工的參與和反映，管理層才能更全麵地了解。這種做法不僅體現了對員工的重視，同時集思廣益，使公司的製度更加完善，使員工對公司的製度更加認同，更加認真地遵守製度。
另外，製度的設立要強調有的放矢，要避免泛泛而談，避免大炮打蚊子，那些沒有實際效果的條款完全可以刪除。在製定製度之前，領導者除了收集員工的意見和看法，還應帶著問題去調查，盡可能找到問題的根源，製定相應的應對條款。這樣的製度才能真正解決問題，才是真正對企業發展有益的。
有些領導者可能為難了：我對公司的實際情況雖然了解，但有些情況還是不清楚的。在這種情況下，怎樣才能製定符合實情的製度呢？身為領導者，必須明確一點：製定製度不能閉門造車，不是領導者關起門來苦思冥想就能搞定的，還需充分調動員工參與進來。我們可以想一想：員工每天都在公司各個崗位上工作，他們對具體情況是最了解的，如果領導者多聽聽他們的意見和建議，是不是能更好地了解公司的情況呢？在這一點上，日本豐田汽車公司就做得很好。
豐田汽車公司在製定製度時，特別重視了解員工的看法。他們在總廠和分廠設立了130多個綠色的意見箱，還準備了提意見的專用紙。每個月，豐田管理層都會打開箱子一到三次，采納員工建議中有益的部分，並且還會獎勵提出好建議的員工。
豐田實行這種做法後，管理層能更加全麵、具體地了解公司的情況，並在這一基礎上，針對公司存在的問題製定具體有效的製度。正是靠著這種管理策略，豐田公司1980年的效益比前一年增長了50%，由此獎勵給員工的獎金為9億日元，充分調動了員工的積極性。
豐田公司的管理層懂得，製度的製定要結合企業具體情況，而企業的具體情況和現存問題，需要通過廣大員工的參與和反映，管理層才能更全麵地了解。這種做法不僅體現了對員工的重視，同時集思廣益，使公司的製度更加完善，使員工對公司的製度更加認同，更加認真地遵守製度。
另外，製度的設立要強調有的放矢，要避免泛泛而談，避免大炮打蚊子，那些沒有實際效果的條款完全可以刪除。在製定製度之前，領導者除了收集員工的意見和看法，還應帶著問題去調查，盡可能找到問題的根源，製定相應的應對條款。這樣的製度才能真正解決問題，才是真正對企業發展有益的。