但毫無疑問，這種模式會令公司上下產生一種如同吸毒般的癮，從而對新的危機麻木不仁，或者即便認識到了問題的所在，但在作出改變時也力不從心。比如在轉向互聯網方麵，諾基亞比任何一家競爭對手都行動得更早，但卻趕了個晚集。早在2003年，諾基亞的傳奇首席執行官約瑪·奧利拉（Jorma Ollila）就試圖將諾基亞打造成一家融合互聯網和移動性的公司，這些努力也的確產生了一些收效，比如其智能手機操作係統Symbian（塞班係統）是迄今該領域中應用最廣的，諾基亞也成為智能手機領域的絕對王者（市場份額接近40％），但顯而易見，諾基亞在該領域的勝利仍然是規模上的，而非質量上的。
以2009年第三季度為例，在該季度，諾基亞一共賣出了超過1億部手機（包括1 640萬部智能手機，其中僅2009年就推出了近20款新品），蘋果的這一數字僅為740萬部（隻有一款主要的產品），但是蘋果卻以高達16億美元的利潤成為手機業新的贏利冠軍，遠遠超過諾基亞手機業務的11億美元（由於受係統設備業務諾西的拖累，該季度諾基亞整體業績巨虧8.36億美元，是自1996年以來的首次虧損，這已經是公司業績連續第5個季度下滑）；蘋果的利潤率超過35％，而諾基亞隻有不到10％。
穀歌則代表來自互聯網的力量。它充分利用了自己在軟件和互聯網平台方麵的優勢，選擇從開源的智能手機操作係統Android入手，不到兩年的時間就已經收效顯著。據高技術產業市場研究公司Gartner的數據顯示，Android的市場份額已經從2008年的0.5％提高到了2009年的3.9％，到2010年，Android甚至可望成為僅次於諾基亞Symbian的第二大智能手機操作係統。目前，就連中國移動主推的操作係統OMS，其內核也是基於Android的，中興也已經推出數款基於該操作係統的手機。
盡管目前穀歌還不能從這款操作係統中獲得實質性的回報（除了其自有的Nexus One品牌手機），但憑著其在基於互聯網的商業模式構建與運營方麵的成功經驗和資源，隨著移動互聯網最終走向收獲期，它將賺得盆滿缽滿。
麵對這些全新但實力強大的對手，代表傳統模式的諾基亞一方麵希望繼續發揮自己規模化經營模式的優勢，繼續做大低成本的智能手機業務，並成立了相對獨立的部門，同時作為對蘋果和穀歌的回應，分別推出了自己的在線商店和基於Linux的新操作係統Maemo。但是，這些措施能否奏效，還得看它昔日最牢固的合作夥伴、未來轉向蘋果模式最大的競爭對手：電信運營商。
運營商在眼看著蘋果、黑莓這些公司憑借自己的獨特商業模式極大地瓜分了其利潤後，已經采取更積極的行動來確保自己在價值鏈中的主導地位。就像軟銀董事長孫正義（其旗下擁有軟銀電信）表示的：“作為運營商，你不會隻想做個沉默的發售渠道。”由於運營商掌握了整個產業鏈中最關鍵的一環—用戶資源以及決定為用戶提供什麼的權力，在回報率的壓力之下，它們就可能把更多的環節留給自己，比如中國的運營商已經紛紛推出了自己的在線應用商店。
為了與蘋果等模式競爭，那些沒有明顯競爭關係的運營商甚至有可能走到一起結成強大的應用聯盟。中國移動、沃達豐、Verizon Wireless以及軟銀電信就已經組成一個全球性的聯合創新實驗室，希望借此發明出可以用於多款智能手機的應用，而不是像App Store那樣隻能用在iPhone上。一旦這成為氣候，就可以增加應用軟件的規模效應，還可以為用戶提供更多的手機選擇。