現在的問題是，如何讓規模銷售額盡快轉化為規模利潤，從而使印度市場真正成為公司與西方設備商之間的戰爭的一個製勝籌碼，而非簡單的湊數之地，如中興印度公司總經理黃達斌說的：“印度市場與其他海外市場的不同之處在於，在這裏你完全可以做得很大，但你必須有所選擇，必須衡量銷售額、利潤、現金流等多方麵的因素。”如果中興能夠率先找到在這樣的市場贏利的方法，本身就是應對西方模式最徹底的路徑。據黃達斌的估計，中興要到達這一天可能隻需再等兩年。
但他可能過於樂觀了。就在BSNL宣布取消華為僅剩的2 000萬線合同後不到半年，印度政府采取了更嚴厲的行動，開始以安全為借口直接禁止印度所有運營商直接從中國設備商那裏購買設備。盡管印度政府再三澄清這是針對全球所有設備商的政策，而且分析人士也認為印度的運營商會再次站出來為中國公司說話，因為它們需要中國設備商的廉價產品，但中興和華為自2010年以來對印度的出口已經受到了很大影響，印度政府擱置了運營商提交的有關它們的方案。即便最終準入問題得到解決，但它們的運營成本可能會進一步上升。
印度的遭遇可能隻是一個開始，西方公司在其他的新興市場也采取了類似的複仇行動。隻不過，它們的切入點可能不是設備，而是服務。由於幾家西方公司普遍在服務方麵布局較早，而且目前進展順利，而新興市場的運營商為了全力以赴搶占地盤，就可能將網絡運營外包，以專注於具體業務的拓展。而運營商在選擇網絡服務商時，通常可能更信任西方公司，西方公司的政治與文化攻勢又會強化這一因素。
愛立信是最先將服務上升為主導戰略，並且到目前為止做得最好的公司。早在互聯網泡沫破滅時，它就率先將終端與係統業務進行了分離，以便專注於係統設備和其轉型。隨後，它的係統設備業務在全球的份額達到了創紀錄的40%，這為其服務業務積累了大量網絡基礎。在數量增長的同時，其業務的結構也發生了質的變化：不僅提供單純的係統設備，還提供一些與係統設備運營有關或滿足用戶特定需求的服務，甚至是直接幫助運營商提高經營績效。
在過去的幾年，愛立信的營業規模並沒有明顯的擴大，但它的收入中已經有將近40％來自運營托管、運維托管和電信業管理谘詢等業務，目前它在這些領域擁有的專業人員已經超過4萬人。2009年盡管係統設備業務普遍不景氣，但愛立信的服務業務卻增長了20％以上。現在你很難再將愛立信僅僅當做一家電信設備提供商，由於它對電信業是如此了解，而它自身又被公認為是一家經曆了時間檢驗的卓越企業，這就讓它有機會進入過去屬於IBM、惠普、埃森哲、麥肯錫等這些服務業巨頭的領地，它不僅提供設備，還幫助運營商提高營收和加強成本管理，以提高運營商的投資收益。
從長遠來看，愛立信可能會成為又一個IBM。這不僅僅是針對電信領域而言，而是就完整意義上的IBM而言。它甚至可能比現在的IBM做得更多，就像IBM注定會加大電信一側的比重一樣。由於移動通信、互聯網、IT等行業融合的趨勢已經不可避免，任何定位於相關領域的服務商角色的公司最終都不得不在每個領域中有所涉獵，以便最終製訂出最合適的解決方案。因此，最終愛立信可能會徹底擺脫目前陷入虧損的手機（索愛）和半導體（ST愛立信）合資業務，而更加專心於成為利用移動計算來提升管理績效的專家。