這種指標的好處是可以使考核明確化，能最大限度地發揮事業部的增長發動機的作用，同時又能兼顧發貨（而非簡單的訂單）、回款等直接影響短期回報的因素（中興當時剛剛完成IPO）。由於當時公司的主力產品較少，而運營商對產品的需求仍然比較單純，這種模式的優勢是顯而易見的。這之後盡管進行過多次組織調整，但事業部的模式卻始終沒有改變。
但是，這種模式的弊端也同樣明顯。既然它的出發點就是將營利性單位化整為零，久而久之它便形成了一種以事業部局部利益至上的小團體文化，尤其是當每個事業部的中高層又較少變動，而員工的績效又嚴格與本事業部的業績掛鉤時。實際上當後來殷一民決心進行變革時，他首先遇到的就是這一壁壘林立的現實。
現在，中興已經是一家員工超過兩萬名、新增訂單超過一半來自海外業務的全球化公司，與此同時，運營商也不再滿足於某一兩種產品，而是希望設備商提供端到端的解決方案，這些都要求中興必須具備在全球範圍內靈活調配資源的能力，同時又能提供給全球操完全不同語言的本地化員工一個通用的協作模式。但事實上中興的管理至今依然是完全基於中國的，海外的管理僅僅被視為中國相應部門的一種職權延伸，而公司需要的卻是一種完全基於全球視野構建起來的管理模式。
於是，中興再次轉向矩陣管理模式。這的確是大家所能想到的最合適的模式：一方麵，中興可以借它實現以項目為中心的管理，從而提升項目執行力；另一方麵，又能借它以最快的速度培養出足夠專業化的人才，而這都有助於構建一個在新環境中完全麵向客戶、以市場為導向的組織。
具體來說，全公司被按照產品經營和市場經營為線索重組為6大平台體係（市場、銷售、研發、物流、財務、人事行政）和手機事業部，其中銷售體係分為4個營銷事業部——3個國外、1個國內，市場體係則分為無線經營部和有線經營部。其中最大的變化是撤銷了過去的產品事業部，將其產品經營的機製並入市場體係旗下，這是因為中興高層始終認為市場才是公司一切研發活動的出發點。此外，物流體係的組建能最大限度地把分散在公司各個部門的資源集中起來，以便提高公司的交付能力。
這場變革持續的時間比想象的要長得多，它遇到的障礙也超出了大多數人的預期。最大的阻礙依然來自長期采用事業部模式所遺留下來的小團體壁壘。新的管理模式是以對員工實現項目（歸屬所參與的項目）和專業（歸屬日常所隸屬的直線部門）的雙重管理為基礎的，但公司一時又拿不出一套具有可操作性的與之相配套的考核體係，員工的考核主要還得由直線部門的領導來完成，這就意味著產生壁壘的根源依然存在。
這成為侯為貴的一塊心病。事實上為了應付變革，公司的一些管理幹部非但沒有加強協作，反而變本加厲地排斥異己，以捍衛自己的既得權益。在一次管理層大會上，侯為貴說道：“現在一些幹部對自己的員工，包括骨幹員工確實關注不夠，搞山頭主義、任人唯親，問題越來越嚴重了，這個要扭轉！一個新幹部上來，下麵的人不到半年就換了60%～70％，這種現象很不正常。”
不過總的來說，新的組織體係為諸如MTO（跨國運營商）這樣的戰略項目創造了一種良好的氛圍，同時由於打亂了過去產品和技術資源由各個產品事業部掌控的局麵，改由一個統一的部門支配，這在一定程度上有助於加強對國際一線市場的支持。過去中興在商務技術上吃過很多虧，現在這方麵有了專人負責，即由從AT&T歸來的陳傑負責。盡管局部的自我保護的小島依然大量存在，但大環境已經改變，職業化和專業化已經是大勢所趨，而一旦項目經理們得到考核的上方寶劍，他們將全力爭取自己的權益，從而致使小島的勢力土崩瓦解。
侯為貴重新變得樂觀起來。他相信，如果有朝一日國際市場收入占到公司收入的80％，公司內外觀念和行為方式都將完全適應國際化，就不用再提國際化了，中興也將最終成為一家全球化的公司。
他的樂觀是有底氣的。2007年中興的收入增長了50％，利潤增長了63％，海外收入首次超過國內，達到了58％。而華為的收入和淨利潤分別增長了48％和32％。自2005年以來，中興終於再次回到了高速增長的軌道，第一次在增長速度上超過了這個主要對手。
向前望去，國內3G市場啟動在即，全球電信設備業新一輪的逆境已近在眼前。在經過長達兩年的痛苦考驗之後，新的中興不再僅僅安於做一家中國一流的公司，而是強烈渴望成為世界一流。年青一代已經成為新的動力，隻待新一輪洗牌的到來。