到2005年，印度電信到了一個重要的時刻—移動和固網用戶數超過1億，其中2004年時，移動就已經超過固網用戶數，印度政府決定進一步將外資參與運營商的比例限製從49％提高到74％，看到這一機會的全球主要設備商紛紛前往印度投資設廠，僅在這一年就有摩托羅拉、諾基亞、阿爾卡特、LG（LG集團，韓國第三大公司，簡稱LG）、索愛等宣布在印度實施龐大的建廠計劃，而此時中興的工廠已經投產，該廠是中國通信設備公司在印度的首個製造中心，主要生產CDMA係統與終端、ADSL等產品。這一年，公司在印度的銷售額將近兩億美元，比華為略勝一籌。當華為隨後也打算在印度建立自己的生產中心時，卻遭到了印度政府的阻止。
不過，相比中興在北非和印度、巴基斯坦的優勢地位，華為則在另外一些地方取得了更大的成功，比如俄羅斯、南非、中東、拉美。當然，這種對比並非一成不變，兩家公司在能力上也並無本質的區別，運營商出於競爭的考慮，在引入一家公司後定會引入另一家，最終的結果是這兩家公司互相向對方的領地滲透，直到達到均衡。這幾乎是這兩家公司的宿命，也是運營商樂於見到的結局。
但有一點是肯定的，那就是互聯網泡沫幫了這兩家公司的大忙。如果不是在這期間西方公司紛紛縮短戰線，主動從一些新興市場撤出或減少投入，如果不是互聯網泡沫使新興市場的運營商不得不減少投資，對成本更為關注，如果不是互聯網泡沫拖延運營商部署3G的進程，讓中興與華為有時間快速縮短與西方公司在移動通信上的差距，也許等待這兩家中國公司的又將是另外一種命運，至少它們需要付出的努力和時間將成倍增加。
這些機遇、客觀環境等，給很早就參與中興國際化進程的朱進雲1留下了深刻的印象，他記得這段時間“幾乎沒有費多大力氣，隻需不斷努力，就總可以拿到新的訂單”。
從總體上看，華為在2000～2001年這兩年的戰略先行還是略勝一籌。這種差別在2004年時尚不是很明顯，這一年這兩家公司的海外合同銷售額都超過了40％，在GSM領域都同時獲得突破，華為在WCDMA和傳輸上領先，中興則在NGN和CDMA上表現更好，不但在羅馬尼亞簽下全球首個NGN，而且在全IP的CDMA上全球領先，其全球首個3G CDMA2000在2002年就已經開通，CDMA手機在全球的份額也接近5％。
但在隨後的兩年，中興不得不為先前兩年的遲到補交學費。當華為在2005年實現海外銷售額首次超過國內銷售額，並且開始向歐洲市場發起進攻時，中興卻因為國內CDMA與小靈通業務的萎縮以及海外市場後勁不足而陷入了停滯，爾後它重新調整了戰略以奮起直追，最終在2007年實現海外銷售額首次超過國內銷售額，並重新走上高速成長的道路。
不過，暫時的誰先誰後又有何關係呢？隻需牢牢記住這兩家公司表麵矛盾，但實質一體的關係，以及這樣一個現實：當西方公司在一場噩夢之中蘇醒過來時，突然發現身邊多了兩個難纏的對手，而這兩個對手最初在它們眼裏隻是兩個跳梁小醜，隻是為吸引注意力胡亂攪局、投機取巧的單純機會主義者，現在卻已經形成了一股強大而來勢凶猛的中國颶風，成為了電信世界全新的遊戲規則的創造者！
剛剛與華為交過手的思科總裁錢伯斯對此最清楚不過了。在2004年9月於美國紐約舉行的花旗美邦技術會議上，這位過去一直鮮逢對手，甚至有些“目空一切”的“互聯網福音傳播者”，對思科未來5年的競爭狀況進行了一番重新審視。“隨著中國等亞洲國家增加技術開發，思科在今後5年內的主要12個競爭對手將有一半來自亞洲。”他說。
而市場調研公司Research and Markets則更是旗幟鮮明地發表了一篇題為《中興通訊：來自中國的潛在的電信威脅》的報告，首次將華為和中興視為正在改變世界電信業格局的兩股力量。報告中寫道：華為的聲望以及利潤額仍舊高於中興，但在近幾個月來，中興正在穩步向前發展，他們在無線領域取得了很好的成績，技術也正在日趨進步。