“有的外國公司，投入1億美元來進行市場傾銷，設備大量贈送，搶占市場。很多外國廠商設備的價格和我們相當，甚至更低。國內競爭對手同樣競相降價……個別地方交換機價格降至每線100多元，低於成本價……投標往往要經過幾輪競標，市場競爭無序，極不規範，這種情況在中國乃至世界上都是比較罕見的。”在深入公司的12個銷售處並進行了長達半個月的一線調研後，侯為貴認識到了問題的嚴重性。
隨之而來的是等待已久的當頭棒喝。自從1993年以來，中興第一次感到了衰退的滋味，每個月的銷售非但離預期的目標相差甚遠，而且同比甚至出現了減少。這家習慣於超預期增長的公司，在創始人侯為貴的親自帶領下，開始了成立以來的第一次真正的集體反省。
“我們應該如何看待公司當前麵臨的形勢和環境以及公司的發展速度？中國民族通信企業在世界電信業競爭中如何才能占有一席之地？麵對嚴峻形勢，公司可以采取哪些措施？麵對激烈的市場競爭，我們所在的部門的工作效率和業績是否適應？需要有什麼改進？員工個人應與公司形成怎樣的利益共同體？”
這樣的反省一直持續到2000年。到這場運動結束時，一大批中興總部職能部門員工被“分流”到研發或市場一線。1998年時，公司生產及其他人員占員工總數的29.59％，市場工程人員隻占28.65％，但到調整結束時，生產及其他人員下降為19％，而研發人員則由一年前的34.83％提高到42％。
雖然這一年公司隻完成了全年計劃70億元合同銷售額的70％，但對這家15歲的公司而言，這場危機和隨之而來的反省就像一場成人禮，之後，中興一步步成長為世界主要通信設備商之一。
中興的管理團隊和大部分員工都已經認識到，從此之後，公司將再也不能僅僅像一家創業企業那樣來行事，它必須更為均衡地考慮諸如戰略、市場、管理等大公司經常麵臨的問題，它必須盡快扭轉“公司產品上市時間相對滯後，一些產品質量比別人略差”的局麵，必須同時考慮進攻和防守，必須勇於迎接世界上任何可能的競爭，才有可能成為這個全球化的行業中最終的幸存者。
很可能是這次突然到來的衰退，讓侯為貴更加堅定了盡快進入移動時代，並有計劃地實施國際化的步伐。公司立即將配股融到的3.8億元中超過一半的資金投入到了GSM係統的研發和商業化準備上，並在年底時突破性地獲得了南斯拉夫一個超過兩億美元的GSM係統訂單，不過這個訂單後來並沒有執行。
之前，中興除交換機和接入網以外的業務都隻是順帶做做，但隨著領導層決定盡快實現業務結構的多元化，中興驟然加快了包括小靈通、CDMA和手機在內產品的投資和研發節奏，海外業務第一次上升到一個事業部的位置，與專網市場列在一起，共同構成中興第一營銷事業部。
“我們的公司應該成為一個長壽的公司，能獲得長足的發展。”這成為侯為貴在21世紀給員工的寄語，成為15歲的中興對104歲的北電的新世紀回應，也成為這個雄心勃勃的攪局者對即將到來的全球電信業調整的10年宣誓。
雖然此時大部分參與者還處於泡沫破滅之前的瘋狂之中，但侯為貴和中興已經作好了一切準備，一伺冬天降臨、西方公司前進的腳步放緩，少年中興將帶著勃勃雄心、渾身沸騰的熱血和上好的技藝，開始它的逆流之旅。