到1999年，GSM900/DCS1800移動通信係統已經拿到國內入網證，國內第一款全中文雙頻手機ZTE189已經麵市，IP電話設備相繼通過中國電信、中國網通的測試，公司數據產品運轉良好，監控、電源等外圍產品也開始供應市場。這些產品中的一部分成為中興未來5年高速成長的發動機，而另外一些則成為5年後的重要戰略產品。這種不拘產品大小，主流與非主流一概通吃的模式，在此後成為中興區別於西方公司的一大特色。
現在，又到了中興基因發揮關鍵作用的時候。
此時的中興已經與最初10年裏為生存而奔波的創業形象漸行漸遠， 1998年，公司的訂單額已經超過40億元，收入近20億元，淨利潤超過3億元，同比增長均超過200％。公司在交換機和接入網領域的地位已經牢不可破，在個別專網領域甚至接近壟斷，為了投入研發而不得不想方設法說服股東的局麵也成為曆史。1999年，中興又通過配股融到3.8億元，同時，中國工商銀行、中國銀行等也先後同中興簽訂了總額達55 億元的買方信貸框架協議。
生存的焦慮和創業的激情歸於平靜，中興迫切需要新的前進動力，以便從優秀走向卓越。上市公司本身必須遵守的短期報告製度的確是一個動力，但還不夠，它還需要更為積極的、能夠支持一家公司將目光放得更加長遠的動力。
也許是侯為貴1981年出訪美國的那次經曆留下的震撼，經過近20年的沉澱與醞釀後，逐漸形成了一種懵懂的國際意識，令中興以“攪局者”的姿態出現在了世界的舞台上。“仿佛是進入了另一個星球”，他這樣形容當時的感受。
侯為貴迫不及待地請來1992年之前曾在中興工作過，但當時已經是AT&T總部網上設備數據庫主管的陳傑為公司員工普及AT&T的矩陣式管理方式，並在她的建議下發起了公司成立以來最大的一次組織結構重組，組建了一直沿用至2007年的事業部製。這種製度是當時全球高科技業最流行的管理方式，尤其在一家公司發展壯大的過程中，能夠強化產品部門和營銷部門的積極能動性。
隨後，中興作出了一個更富前瞻性的決定：重新請回陳傑，讓她常駐美國，負責組建中興在美國的研究所，對世界通信相關領域最前沿的技術進行跟蹤研究，其中一個核心的課題就是當時剛剛起步的NGN（下一代網絡）。許多年以後，NGN成為中興在技術上贏得國際尊敬的一個重要領域。後來中興在一些重要領域的成功介入，都與美國研究所的建議有直接關係，其中就包括中興首次向西方電信設備公司授權專利的產品—GOTA（Global Open Trunking Architecture），一個基於CDMA的集群通信係統。今天，陳傑仍然是中興最資深的高級副總裁之一。
這種前瞻性一旦得到市場全球化的配合，再加上中國公司特有的低成本和極強的學習能力，將產生出在全球市場縱橫捭闔的爆發力，任何在位者構築的先天屏障都將不堪一擊。