生存的焦慮和創業的激情歸於平靜，中興迫切需要新的前進動力，以便從優秀走向卓越。很有可能，侯為貴1981年在美國所經曆的那種“仿佛是進入了另一個星球”的震撼在經過近20年的沉澱與醞釀後，突然在某個時刻成為這個越來越茁壯的攪局者的一種秉性，使其逐漸形成了一種懵懵懂懂的國際意識，在自發之中完成了向世界的第一瞥。
1998年同時還被稱為中興曆史上“最無憂無慮的一年”。
這不僅因為市場上的成功，還因為中興徹底解決了自成立之初起就備受困擾的資金饑渴。1997年年底，公司在深圳證券交易所成功上市，首次公開募股共融得資金4.28億元，相當於當年中興銷售額的1/3，這也是中國電信設備領域第一家成功上市的公司。為此，公司破天荒花巨資舉辦了一次有800名嘉賓參加的規模空前的春節聯歡晚會，並邀請數名文藝界名流參加演出。
更重要的是，成為公眾公司本身還是一種機製，如果你遵守規則，它就能使公司盡量擺脫非市場行為的操縱。多年來，侯為貴一直在努力使中興擺脫國有企業那種非市場考量的評估體係，並使公司不至於成為少數短視的股東賺取短期利潤的工具。
為此，他甚至不得不帶領核心團隊從原來的中興半導體公司分離出來，並成立他們自己的公司。而事情的起因是當時公司正全力以赴開發2 500門交換機，但公司的小股東卻希望盡快從暢銷的500門交換機上實現套現，反對公司繼續投資新產品開發。
但侯為貴並不想完全與他的老東家691廠失去聯係，而是通過新公司與691廠及另外一家航天係統的國企合資（國有股份占51％，中興占49％），這樣公司就可以繼續享受到隻有國有企業才能享受到的便利，比如融資。後來，這一做法被一些研究中國改革的專家以“國有民營”的名稱確定為一項偉大的創舉。
這仍然不是全部。隨著在技術難度較高的萬門機和首先提倡的接入網上取得成功，再加上外部為泛濫的創新激情所包圍，如果沒有一種製約機製，公司上下難免會滋生一種公司無所不能的情緒，進而在當時熱門的光纖和互聯網上全身投入，燃燒掉剛剛豐滿的羽翼。
2000年的互聯網泡沫破滅，與包括北電在內的大多數原本處於領先地位的西方公司有著深刻的關聯。正是因為這些公司在光纖與互聯網上耗掉了太多的資金，他們自己同時也深受其害。但侯為貴卻打算做一個遵守上市公司規範的首席執行官，對每個季度的報表負責，在涉及未來和一些高風險的項目上采取更為審慎的態度，這反而保護了公司。
當他將這種審慎原則升華為公司一係列經營理念的核心時，中興的基因便注入了全新的內容。許多年後，當他回首往事時，他仍然為自己的這一決定暗自慶幸：“上市後我們不得不變得更為穩健，雖然這讓我們失去了一些速度，但從長遠看是有利的。”
與此同時，新希望的種子也已經種下。
從1995年，也就是萬門交換機研發成功開始，公司在研發部門采取的權力下放政策開始見效，一些受到萬門交換機的成功鼓舞的研究所負責人已經開始嚐試啟動新的研究項目的可能性，其中就包括小靈通（一種設定為固定電話補充的無線電話）、無線通信係統（GSM/CDMA）、手機、數據通信、光纖傳輸、軟交換、監控、電源等。