這兩大優勢之間通過化合作用，最後凝聚為侯為貴在商業亂世之中幹出一番事業的雄心、對於技術的關注、對產業的前瞻性、對市場的現實主義，這也正是中興的基因核心。這種基因在25年後被侯為貴描述為：“我們是搞技術出身的，所以總想搞點高科技的東西，為國家的振興出點力。”雖然他這樣說時刻意輕描淡寫，但我們可以看出他的真誠。其實，20世紀80年代前幾批奔向市場的人中，大多數都具有這種真誠，他們大多出生在1949年以前，不但從所受教育中了解了中國被西方世界欺壓的曆史，更是對這段曆史感同身受，而且從一開始就生長在一種必須改變命運、改變國運的氛圍之中。
當侯為貴投入到隨處都是“效率就是生命”的條幅標語、唯利是圖的文化泛濫的“邊陲小鎮”時，這個基因便發揮了決定性的作用。而當它成為整個創始團隊認可的文化，並且與西方公司完全職業化的、注重短期利潤的商業文化相遇時，這種文化就將顯露出所向披靡的殺傷力。
但那時的深圳最流行的並不是高科技，而是來料加工，即接受來自香港的訂單，按照其提供的材料和圖紙進行加工，然後將產品交給港商。當時全球半導體產業尚在為即將到來的騰飛作準備，建一條半導體生產線至少要花幾千萬美元。而侯為貴的這家公司沒有得到過一分錢的投資，這就迫使這家新生的半導體公司在最初的幾年內不得不靠內地和香港間的貿易和承接玩具、電扇等產品的來料加工業務來賺取第一桶金，而不是一上來就紮入半導體領域。
當初這一選擇顯然是迫不得已，不過，到了公司正式成立後的第三年，也就是1987年，一款68門的模擬空分用戶交換機仿製成功，第五年，中國首款商業化的數字程控交換機研製成功，並且都產生了較好的市場收益。這無疑大大堅定了這家新生的公司走專注於通信設備業的道路，而非像大多數早期的深圳企業家那樣屈服於合同製造、家電製造、房地產、股票投資或貿易的誘惑。實際上，1987年僅在深圳就有超過300家公司從事用戶端交換機的代理銷售，今天與中興一同被譽為中國通信設備雙子星的華為也是其中的一員，它在這一年剛剛成立。
後來也正是這種基因的作用，中興才沒有重複那些曾比它更可能成為優秀的技術型公司的道路——在新的潮流中湮沒。1995年，中興在主要的領域都還落後於幾家依托國有研究院成立的設備商，比如巨龍、長虹等，它們在1992～1993年就已經推出了萬門交換機，而中興的相應產品直到1995年才獲得許可證，1996年才得以大規模商用。
如果沒有這種基因，中興可能比這些院所背景的企業更快走向沒落。它的控股股東是一家國有企業，從少得可憐的投資看，它最初並沒有指望這家公司能給予多大的支持，它的其他小股東則一心隻希望短期賺點錢，是典型的投機分子。
很快，這顆種子找到了最適合自己生長的現實土壤。而這樣的土壤，貫穿於整個20世紀八九十年代。這期間，全球通信業經曆了自這個產業誕生以來最為顯著和迅速的變革，而這正是中興這樣的新闖入者最需要的土壤。
自1876年貝爾發明世界首部電話、1901年馬可尼首次成功將無線電應用於遠距離通信以來，這個產業一直受製於技術和成本。20世紀80年代，隨著數字程控交換機的出現，有線通信達到了一個近乎完美的水平。這一技術的趨於完美，也在一定程度上幫助了侯為貴。完美意味著變化的無限減少，而這就給了擁有大量廉價研發人員的中國後來者以時間。