（一）員工的團隊精神
團隊精神是團隊的成員為了團隊的利益和目標而相互協作、盡心盡力的意願和作風，是將個體利益與整體利益相統一，從而實現組織高效率運作的理想工作狀態，是高績效團隊中的靈魂，是成功團隊身上難以捉摸的特質。
著名心理學家榮格曾列出一個公式：I+We=Full， 意思是說，一個人隻有把自己融入集體中，才能最大程度地實現個人價值，綻放出完美絢麗的人生。認識自己的不足，善於看到別人——尤其是同事的長處，是具有良好的團隊精神的基礎。
對於一個集體、一個公司，甚至一個國家，團隊精神都是非常重要的。以特殊的團隊精神著稱的微軟公司，在做產品研發時，有幾千名開發工程師和測試人員參與，寫出了5000萬行代碼。如果沒有高度統一的團隊精神，沒有全部參與者的默契與分工合作，研發工程是根本不可能完成的。
還有完全相反的例子，在有些公司，一項工程布置下來，大家明明知道無法完成，但都心照不宣地不告訴老板。因為反正也做不完，大家索性也不努力去做事，卻花更多的時間去算計怎麼把這項工作的失敗怪罪到別人身上去。正是這些人和這樣的工作作風，幾乎把公司拖垮。
現代企業界，能否與同事友好協作，以團隊利益為重，已成為現代企業招募人才的重要衡量標準。
比如，一家具有國際影響力的大公司的總經理接受記者采訪時被問道：“貴公司在招聘員工時，最看重員工的什麼素質？”
“我們有一套非常嚴格的招聘員工標準，其中最首要的是具備團隊協作精神。若一名應聘者缺乏團隊協作觀念，他即使是天才，我們也不會錄用，因為在現代企業中，我們需要促使不同類型、不同性格的人共同努力、團結奮進，把各自的優勢發揮到極至，一家企業如果缺乏團隊協作精神是難以成功的。”
某著名公司招聘管理層人員，12名優秀應聘者從幾百人中脫穎而出，闖入複試。此次招聘僅有3個名額。複試開始後，負責人把這12個人隨機分成甲、乙、丙、丁4個組。指定甲組的3個人去調查嬰兒用品市場；乙組的3個人調查學生用品市場；丙組的3個人調查中青年用品市場：丁組的3個人調查老年人用品市場。
“我們錄取的員工是負責市場開發的，所以，你們應該具備對市場的敏銳觀察力和對一個新工作的適應能力。現在，你們分別去辦公室領取一份相關的資料。”兩天之後，12個人把自己的市場分析報告送到了負責人那裏，負責人一一看完之後，“恭喜甲組，你們被本公司錄取了，因為在這4個組中，隻有甲組的3個人互相借用了各自的資料，補全了自己的分析報告，這正是我們公司需要的人才——具有團隊合作意識的人才。要知道，團隊精神才是現代企業成功的保障。”作為團隊中的一個分子，如果不融入這個群體中，總是獨來獨往，唯我獨尊，必定會陷入自我的圈子裏， 自然得不到友情、關愛和同事的尊重。一個具有獨立個性的人，必須融入群體中去，才能促進自身發展。
你要真誠地與人相處，平等對待每一個人，不管他是普通同事還是你的上司。你周圍的每個人都可能對你的事業、前途產生關鍵性影響，不僅限於主管和公司高層。而且你的和善、友好會給團隊帶來一股輕鬆快樂的氣氛，可以使同事們感到愉快，從而提高士氣。
在西點軍校，要求學員們通過加強自身的團隊意識來了解一切共享的重要性。對新學員而言，沒有個人的行為目標，隻有團隊的共同目標。如果新學員獨自一人快速地完成了動作，提前報到接受儀容檢查，扣環、皮鞋都擦得非常亮，對新學員常識也倒背如流，但和他同組的所有學員都比他遲很多，那麼他不僅不會因個人先進而獲得表揚和獎勵，相反會受到所有隊友們的冷落，更有甚者會受到處罰。
在西點的巴克納野戰營的訓練科目中，一開始就有訓練克服障礙的項目。其中有一項活動是將學員分成若幹組，每組6個人。活動要求每個組分別爬上一個四階高的平台，每階平台高2.7米，且每個人爬上去以後還必須再爬下來。學長不會告訴他們該怎麼爬上去，但當學員們看到這個十多米高的平台時，就已經意識到，肯定得團隊合作才能成功。
在這項訓練活動中，學員們發現了團隊合作時產生的障礙，而且同一個錯誤總是一再重複出現。
首先是技術問題，怎樣才能從地麵爬上平台？各個組都采取同一種方式：先把個頭最高的那個人送上去，然後再讓他站在平台上往上拉人；其次是人的問題，如何克服個別人的弱點？比如說個子的高矮、體重的多少，每個人對這項任務都有自己的意見。但如何選擇一個最佳的辦法，既能同時兼顧大家的利益，又能激勵團隊的勇氣是最關鍵的。
經過類似的訓練之後，新學員們在日常的生活和學習中就能相互幫助、團結一致了。而這也給他們帶來了實惠和好處。在這種情況下，團隊中每一個人的力量好像都變得更加強大，不會因為團隊而變得依賴、默默無聞或更渺小。
在西點軍校，學員被要求相互依靠的同時，也被要求讓自己變得更加堅強。
（二）克服人性的弱點
“人都有渴望被讚譽和認可的心理需求”，這是人性的弱點，這種弱點隻會根據個人性格而表現出的強弱程度不同罷了。但有的人會因全局關係需要合作而克製自己的心理需求，有的人卻對這種心理需求的渴望表現得十分強烈，特別是表現得十分強烈的人會形成個人英雄主義，這種人會對合作對象形成排擠，往往會導致人與人之間的合作形成斷層，還會造成分崩離析，影響全局。
所以說團隊精神的培育不是一句口號、一個形式，而是一項大工程。有人說團隊精神在企業提倡的是一個規章製度問題，在社會上提倡的是一個道德問題，在家庭中提倡的是一個倫理問題，在學校提倡的是一個紀律問題，這說明我們企業要想弘揚團隊精神必須要有相應的條文規定和製度約束，而不僅僅是一句口號形式。並且要從上至下來貫徹執行公司的團隊紀律規定，特別是作為各部門的領頭人要身體力行去倡導實踐，而不是一句空口號。
有這樣一個實例，有一家公司的部門經理常說要弘揚團隊精神，自己卻不自覺地破壞著團隊精神。公司舉行的集體活動，他很少參加；其他部門需要配合的工作，會以種種借口予以推辭；公司所安排要統一規劃的東西，到他那兒就變成了沒有給他足夠的發揮空間，以幹預他的管理範圍為由擱置一邊。凡沒有經過他批準的事情，他都能以雞毛蒜皮的小錯誤給予否定；凡經他認可的決定，即使有些錯誤也將錯誤忽略不計。這其實是一個個人英雄主義極端強烈的人，試想一個沒有團隊精神的部門領導，他所弘揚的團隊精神能影響下屬，能說服下屬嗎？一個公司是否具備很強的戰鬥力，不是看這家公司擁有多少高尖人才，而是看這家公司的人才是否具備很好的團隊精神。
團隊精神首先要克服的是個人英雄主義、個人攬功主義；凡具有很強的個人表現主義的人是相對難以培育團隊精神的人，特別是那些想努力通過打擊別人抬高自己的人，這些人都是無法用團隊精神來武裝同化的人。判斷一個部門經理是否具有團隊精神，可從如下途徑來判斷：平時說話在談到需要其他部門配合時是否具有尊重他人的習慣，是否有影響團結的口頭禪，是否有積極主動協助其他部門完成工作的思想，是否有為顧全大局要求下屬委屈一下的主導思想，是否有要求下屬與其他部門聯動的言行，是否有願意聽取同事意見的習慣，是否在同事一開口，就武斷地打斷對方的講話，這些都是判斷一個人是否具備團隊精神的重要依據。
如何培養自己良好的團隊精神，首先你要樂意去幫助別人，這時你會感覺你的周圍會有很多笑臉。如果一個人有“我的部落不許你進入，你的領地我可以侵犯”的思想及行為，當你需要幫助時，你會獲得別人的幫助嗎？所以說團隊精神的弘揚首先要解決的是個人的容納量的問題，你沒有大心胸，你就很難與別人合作。一個人沒有很好的容納精神，就不會有很好的團隊精神。所以《人性弱點》裏提到其實每個人都非常渴望掌聲和鮮花，這是人性的弱點；但我們可以尋求獲得鮮花與掌聲的光明途徑。在不違反團隊精神的前提下，在不故意傷害別人的前提下，我們可以獲得深入人心的掌聲與鮮花，那就是克服人性弱點發揚團隊精神。
（三）樹立正確的行為目標
5個優秀的籃球隊員並不能組成一支優秀的籃球隊，所以對團隊目標的研究越來越重要。以前HR多關注個人業績，現在則要關注一個團隊的合力的加強，要使得N個1相加的結果大於N。但是，對於管理者而言，相較於個人，團隊的行為目標是最難衡量的。
當我們談pay for performance時，首先是要確定目標。確定目標時要考慮，是個人的目標，還是團體目標。另一種劃分方式是以行為為目標，還是以結果為目標，勝任力的管理就是針對行為的目標的。
在行為與結果中，人們越來越注重行為。結果很重要，但完成結果的方法和中間的行為更重要。要獲得不同的結果，必須有不同的行為，必須鼓勵員工不同的行為。在GE的績效考核中，對結果不好而行為很好的人，將有9個月的觀察期，而當行為不好結果一般時，隻有6個月的觀察期。
有些工作既難以衡量行為，也難以衡量結果。比如人力資源或研發，團隊的結果是最難衡量的。現在的趨勢是，越來越多的目標是難以衡量的。這就需要HR作出更多的努力。
HR要幫助個人和團隊在未來發揮得更好，讓員工有所不同，比過去更好，需要做什麼事情？HR需要創建以績效目標為導向的文化。但是，績效的重點不是你的目標有多高，問題是對於沒有完成目標的人，我們做什麼？對於完成目標的人，我們做什麼？
對於沒有完成目標、實現績效的人，不同的公司有不同的處理方式，我們把它們分成5個類型：1.隻是要求員工更努力一些；2.要求員工改進（小幅減薪）；3.最好有改進（大幅減薪）；4.最後一次機會，然後辭退；5.直接辭退。不同的類型，代表了企業不同的績效文化。
對於完成目標的人，我們給予獎勵。最需要注意的問題是，獎勵是否有效是由受獎者而不是施獎者決定的。這在調薪時表現得很明顯。HR可能花費了很多時間來做調薪的工作。給這個人調3%，給那個人調2%，但實際上由於調整的絕對金額太少，員工根本就不在乎。這就使HR的工作成為走形式。根據南加州大學的研究，工資增幅要到15%，才能對員工構成一種推動力。
獎勵要到位，最重要的是衡量的體製，而不是具體的獎勵。員工更看重的是他和其他人的比較。
獎勵可以有財物獎勵，如：基本工資、現金獎勵、股票獎勵和現場獎勵等，也可以是非財物獎勵，如：休假、表揚、旅行、培訓、引人注目、挑戰性工作、老板的信、參與決策等。在非財物獎勵中，提供有挑戰性的工作任務是值得一試的辦法。所謂有挑戰性的工作，是指稀缺的、難以效仿的、不一定是我們所擅長的、產出不確定的、智力上有難度的工作。對於公司中能力有富餘的人，我們要找出既能對他們構成挑戰性，又能為公司增加價值的行為目標來。
（四）案例故事：猩猩們的團隊精神
一個優秀的公司，其管理政策總能夠規範化地延續，其原因何在？管理學家們為探求其原因，精心設計並進行了如下實驗。
準備一個大籠子，在籠子頂部安裝噴淋裝置，在籠子的一端懸掛一隻香蕉，再安放一架梯子通向香蕉，然後在籠子的另一端放進四隻猩猩。
猩猩A第一個發現香蕉，它開始向香蕉走去，當它的手觸摸到梯子時，實驗操作人員立刻把籠子頂端的噴淋裝置打開，籠子內頓時下起了“傾盆大雨”，猩猩A立即收回雙手遮住腦袋，其餘三隻也匆忙用雙手遮雨，等沒有猩猩觸摸梯子時，噴淋裝置關閉。“雨過天晴”，猩猩A又開始準備爬梯子去夠香蕉，當它的手再次觸摸到梯子時，又開啟噴淋裝置，眾猩猩又慌忙用雙手遮雨，等沒有猩猩碰梯子時，噴淋關閉。
猩猩A似乎領悟到被雨淋和香蕉之間的模糊關係，終於放棄取得香蕉的念頭，開始返回籠子的另外一端。
過了一段時間，猩猩B準備試一試，它走到梯子跟前，當手碰到梯子時，噴淋開啟，猩猩們慌忙避雨，猩猩B放棄拿香蕉的念頭，匆忙逃回到籠子的另一端，此時關閉噴淋裝置。
又過了一陣兒，猩猩C準備試試它的運氣，當它向梯子走去的時候，另外三隻猩猩擔心地望著它的背影，尤其是猩猩A和猩猩B，當然，猩猩C也不能逃過厄運，它在瓢潑大雨中狼狽地逃回到夥伴當中。
饑餓折磨著猩猩，猩猩D雖然看到了三隻猩猩的遭遇，但仍舊懷著一點兒僥幸心理向梯子走去，它也許在想：“我去拿可能不會像那三個倒黴蛋那樣點兒背吧？”當它快要碰到梯子時，實驗操作人員正準備打開噴淋裝置，沒想到另外三隻猩猩飛快地衝上去把猩猩D拖了回來，然後一頓暴打，可憐的猩猩D僅存的一點兒信心也被打沒了。
現在，四隻猩猩老老實實地待在籠子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望著香蕉。
實驗人員把猩猩A放出來，然後放進猩猩E，這隻新來的猩猩看到了香蕉，高高興興地向梯子走去，結果被猩猩B、C、D拖回來一頓猛捶，它對挨揍的原因不大明白，所以在攢足了勁兒後，又向梯子走去，它想吃那隻香蕉，同樣的結果，三隻猩猩又把它教訓了一頓，雖然還是不明白為什麼挨揍，但它現在明白了那隻香蕉是不能去拿的。
實驗人員又把猩猩B放出來，再放進猩猩F，在動物本能的驅使下，猩猩F準備去拿香蕉，當手快要碰到梯子時，另外三隻猩猩迅速地把它拎了回來，然後一頓暴打，猩猩C和猩猩D知道它們為什麼要揍這隻猩猩，然而，猩猩E卻不太明白它為什麼要揍猩猩F，但是它覺得必須得揍它，因為當初別的猩猩也這麼揍過自己，揍猩猩F肯定有它們的道理。
現在猩猩F也老實了，實驗人員把猩猩C和猩猩D也相繼放出來，換進新的猩猩，不言自明的是，它們也被拳打腳踢地上了幾“課”。
等四位“元老”都被換走之後，結果這四隻新的猩猩還是一樣，老老實實地待在籠子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望著香蕉。
三、實施有效的團隊製度化建設
團隊建設非常重要，可是如何實施有效的團隊製度化建設呢？
自從有人類以來，群居便是人類賴以生存的方式，為了自衛、打獵、維持族群的繁衍，便逐漸形成聚落。工業革命以後，運用機器大量生產，加上福特公司采用連續生產方式，形成規模化的組織，泰勒采取科學化管理以後，更使這種現象極為迅速地擴張。在短短一個世紀中，全球的財富逐漸集中到數百家企業之中，雖然後工業時代來臨，信息時代、網絡時代興起，又掀起另一波的改變風潮，但其中最重要的仍是工作方式與組織形態的變革。
然而人類要完成任務，迎接挑戰，滿足需求，解決問題仍然需要透過團隊達成，所以任何期望生存發展的單位、組織或企業，都需要學習建立團隊的技巧。在高度變化的環境中，人員的組成經常改變，團隊建設的功夫，更是組織領導者不可或缺的技能。
（一）團隊建設四要素
炒菜要先備料，建設團隊，必須先掌握團隊的要素，團隊的要素基本上有四個：目標、關係、規範與領導力。團隊的領導者要運用領導力去促使目標趨於一致，建立和諧關係，鞏固規範的作用，讓一群人從一片散沙，逐漸形成具有戰鬥力的團隊。
心理學家馬斯洛說∶傑出團隊的顯著特征，便是具有共同的願景與目的。因此建立團隊的首要要素，便是建立團隊共同的願景與目的。但是由於人的需求不同、動機不同、價值觀不同、內心的恐懼不同，因此要讓目標趨於一致，也是極為困難的，但是俗話說“人同此心，心同此理”，隻要能具有同理心，加上熟練的技巧，建立共同的目標還是不難的。
關係方麵，存在著正式關係與非正式關係，例如經理與部屬，這是正式關係；他們兩人是同鄉，這是非正式關係。團隊關係的挑戰，需要領導者創造環境與機會，協調、溝通、安撫、調整、啟發、教育，讓團隊成員從生疏到熟悉，從防衛到開放，從不穩定到穩定，甚至從排斥到接納、從懷疑到信任，關係愈穩定，愈信賴，組織內耗愈小，團隊效能就愈大。
至於團隊規範方麵，沒有規矩無以成方圓，車子不按照車道駕駛，馬路上會一片混亂，組織中缺乏規範更會引起各種不同的問題，報銷缺乏製度、休假沒有清晰的規定、獎懲沒有標準，不僅會造成困擾、混亂，也會引起猜測、不信任，當然寫下製度規章很容易，如何推行徹底則很困難。領導者必須有能力建立合理、有利於組織的規範，並且促使團隊成員均認同規範，遵從規範。
將以上三種要素有效地運用，並能判斷情況，決定何時、何處、針對何人提出何種對策的能力，便是第四要素——領導力，所以領導能力可以說是在動態情況中，運用各種方式，以促使團隊目標趨於一致、建立良好團隊關係，以及樹立規範的能力。使用的技巧有溝通、協調、任務分配、目標設定、激勵、教導、評價、適當批評、建議、授權、開會、獎懲等。
（二）團隊建設的階段
一般來說，團隊建設的基本步驟包括評估團隊現況、采取對策、觀察結果、采取進一步對策等四步。團隊的發展現況稱為“團隊成熟度”，根據不同的成熟度，可以運用不同的對策。成熟度可以分為四個階段，以下說明每個階段的特征、管理重點以及該階段的目標與對策。
1． 形成期∶從混亂中理順頭緒的階段
此時，團隊成員由不同動機、需求與特性的人組成，此階段缺乏共同的目標，彼此之間的關係也尚未建立起來。人與人之間的了解與信賴不足，尚在磨合之中，整個團隊還沒建立規範，或者對於規範尚未形成共同看法，這時矛盾很多，內耗很多，一致性很少，花很多力氣，產生不了效果。
因此，與之對應的團隊建設目標是立即掌握團隊，快速讓成員進入狀況，降低不穩定的風險，確保工作的進行。
此階段的領導風格要采取控製型，不能放任，目標由領導者設立（但要合理），清晰直接地告知想法與目的，不能讓成員自己去想象或猜測，否則容易走樣。關係方麵要強調互相支持、互相幫忙。此時期人與人之間關係尚未穩定，因此不能太過坦誠，例如剛到公司的小夥子，領導問他，你有何意見沒有？他最好回答，我還需要多多學習，請領導多指點，如果他果真認真地指出缺點與問題，即使很實際，也許會得不到肯定與認同。此時期也要快速建立必要的規範，不需要完美，但需要能盡快讓團隊進入軌道，這時規定不能太多太繁瑣，否則不易理解，又會導致絆手絆腳。