總之，一定要讓下屬承擔起自己的責任。隻有這樣，公司的正確發展方向才能得以保持；發展重點才能得到持續的關注；人才隊伍才能持續而快速的成長；公司的運營效率和效果才能得到提高。
（二）責任不能缺位
近年來，有關“豆腐渣工程”的報道不時見於報端。2007年8月20日的《報刊文摘》上刊載了一篇名為《老城經600年不倒，新牆才數月已塌——明皇故城午門修建工程被指“豆腐渣”》的報道。
報道中稱：國家重點保護文物、安徽鳳陽縣明中都皇故城午門修建工程7月9日大麵積倒塌，引起當地群眾普遍不滿：“明皇故城曆經六百年風雨，整修城牆卻因一場梅雨坍塌!”這不僅使國家數百萬元投資付諸東流，也使這一寶貴文化遺產遭受損毀。
皇故城午門修建工程總造價820萬元。據事故調查小組介紹，截止到坍塌時，東、西翼樓幾麵牆體完工最早的僅年餘時間，最晚的才半年多。
與此形成鮮明對比的是，午門西邊不遠，是600多年前修建的皇故城西華門，盡管已曆經幾百年風雨，但城牆整體仍相當完好。
為什麼一邊是曆經600年風雨不倒，另一邊卻是剛剛建成就已倒塌？按理說，現在的建築技術、材料遠遠超過600年前，但質量為什麼反而不如以前？
答案隻有一個：責任一缺位，執行必缺位。執行要到位，責任先到位。
這不由讓人們想起幾年前在江蘇參加世界華商大會時的一個細節。整個大會組織得非常好，但讓我最難忘的是在參觀六朝故都南京時看到的一個情景。
在一麵建於明朝的古城牆上，有了一個非常特別的現象：每一塊磚上，都標有名字。後來經導遊介紹才知道，這麵城牆建於明太祖朱元璋時期，磚上的名字，就是負責砌城牆的工匠的名字。
幾百年過去了，城牆還保存得非常完好，恢宏的氣勢、堅固的牆體，依舊可以感受到當年工匠砌牆時的用心。
當責任已經刻入了每一塊磚裏，執行就不可能不到位，牆體就一定能堅固，就絕不會出現“豆腐渣”工程!
在古城牆磚上刻下名字的做法，確實值得我們借鑒和學習！不僅重大的工程要責任到位，工作中每一件事都要責任到位。
責任不到位的執行，就像一盤散沙，散掉的不僅是執行的效果，而且還會散掉人心，造就一支鬆鬆垮垮的團隊。那麼，如何才能讓責任不缺位？
1． 明白“所有人都有責任，實際上就是所有人都沒有責任”
執行中最怕說：“這是你們所有人共同的責任。”所有人都負責，結果往往是所有人都負不起責。有了問題你指望我、我指望你，結果是誰都不去解決；出了問題則互相推諉。
2． 明確“這就是你的責任”
這就是將執行的責任分解到每一個人，明確告訴執行者執行的範圍和標準，哪一點、哪一個環節出了問題，那麼“就是你的責任”。
3． 出了差錯，一定要有相應的懲罰措施
盡管南京明故都古城牆的磚上隻標出了工匠的名字，但毫無疑問，這背後必然跟著相應的懲罰措施：哪塊磚出了問題，都能查到相應的責任人，進行相應的處罰。
責任細化到了每塊磚上，誰敢掉以輕心！如果有了上麵這三點作保證，那麼，責任就必然到位，執行就不再缺位！
（三）責任需要嚴格把關
責任要徹底到位，還需要一流的把關作為保證，否則即使執行不缺位，也有可能因為疏忽或考慮不周全而導致執行的不完美。
所謂一流把關，就是對交到自己手上的工作，要檢查再檢查，細致再細致，考慮再考慮，以確保執行的萬無一失。
雷英夫是周總理的軍事秘書，曾經擔任總參作戰部部長。他就是一個能夠幫助領導把關、高度負責的人。
有一次，周總理率領我國政府代表團出訪某國，將與該國政府簽訂一個很重要的協定。經過一係列的工作，協議寫得很好，眼看第二天上午就要舉行簽訂儀式了。這時候，當時隨行的雷英夫卻找到周總理，說他看出了協定文本中的一個問題。
原來，國與國之間的重要協定的簽署，按國際慣例都是用法文作為正式的文本，因為隻有法文的表達才是最準確的，但雷英夫部長在最後一次審定文本時發現正式文本上少了一行文字，便找到周總理。
周總理便問雷英夫，好像你不懂得法文啊，你怎麼知道有問題呢？ 雷英夫說，我雖然不懂，但我看出法文本的協定比中文本的少了一行字，這不是小事。
周總理十分重視，馬上布置對文本進行了重新校對，直到萬無一失，才與對方簽訂協議。 事後，周總理對雷英夫大加表揚，稱讚他是一個高度負責任的人。
一流的把關，不僅來自於執行前的再三檢查，也來自於執行中對多種可能性的了解和考慮，以隨時作出調整。
美國著名演說家格裏·富斯特講過一個發生在自己身邊的故事，通過這個故事，我們可以更好地理解“一流把關”的含義。
作為公眾演說家，富斯特意識到自己成功的最重要一點，就是讓客戶及時見到他本人和有關他的材料。為此，公司還專門為他配備了一名助手負責。
前後兩任助手——琳達和艾米的不同表現給富斯特留下了很深的印象。
8年前，富斯特去多倫多參加一個會議。在芝加哥換機時，他給琳達打了一個電話，以確認是否一切都已安排妥當：
“琳達，演講的材料送到多倫多了嗎？”
“6天前我已經將材料寄出去了。”
“他們收到了嗎？”
“快遞公司說他們保證兩天後送到。”
盡管如此，富斯特還是有點放心不下。從表麵上看，琳達已經將該做的都做了，甚至還提前幾天將材料交給了快遞公司，為意外情況留下了時間。
但似乎還是有疏漏，那就是她沒有確認結果——材料到底是否已經送達。
結果，當富斯特趕到會場時，他的材料還沒有送過來，為此，他不得不將重要的話題挪後，直到材料送來。
8年後，富斯特又一次前往多倫多參加會議，同樣是在芝加哥，換機時，想到8年前的經曆，他心中有些忐忑不安，於是他撥通了後任助手艾米的電話：
“我的材料到多倫多了嗎？”
“會議負責人麗西亞說材料三天前就到了。”
接著，艾米又說：
“另外，麗西亞告訴我聽眾人數可能比原來預計的多四百人，為此我又多寄了六百份材料，這些材料也已經到了。
“還有，她問我您是否希望演講開始前讓聽眾手上都拿到資料。我告訴她您通常是這樣做的，但這是一個新的演講，所以我也不能確定。
“所以，她決定在演講開始前才發資料，如果你不同意這樣做，可以提前告訴她。我這裏有她的電話號碼，您可以記下來，隨時跟她聯係。”艾米的一番話，讓富斯特徹底放下心來。
富斯特的這個故事，充分說明了一流執行力必有一流把關的道理。毫無疑問，琳達也是一位負責任的員工，她不僅寄了材料，而且為了保險起見，還提前了幾天。但由於對結果沒有把好關，而讓富斯特陷入了很被動的境地。 而艾米則恰好相反，處處把關，不放過任何一個細節，讓富斯特處處處於主動的地位。
從這些優秀的執行者身上，我們學到了如何才叫有責任心：
一是不管是不是自己的本分事，隻要與單位的工作有關，就要認真負責。如雷英夫，協議的文本照理應該與他無關，但是為了對國家的事情負責，自己主動去做檢查。
二是能力重要，但責任心比能力更重要。雷英夫不懂得法文，可是他卻能發現法文文本中的錯誤。這說明了什麼？很多問題的發現和解決，首先靠的是責任心，而不是專業能力。有責任心缺乏專業能力，也可以想辦法去發現和解決問題；有專業能力但缺乏足夠的責任心，也有可能難以發現和解決問題。如果有了責任心再有專業能力，那就可以如虎添翼般地達到最佳效果了。
三是執行一定要問結果。執行千萬不能像琳達一樣，隻重過程，不問結果，而要學艾米，一定要對結果進行確認。這樣，萬一出現什麼意外，也能及時查明原因，采取補救措施。
四是要及時了解事情的變化，以便迅速作出調整，保證每個細節都萬無一失。正因為及時了解到聽眾可能會比原來預計的多四百人，艾米才能及時將不夠的材料寄過去，不至於措手不及。
很多單位都強調員工的自覺性。但責任要到位，光靠自覺是不行的，必須用製度來保證。但製度也得落實到位。很多時候，單位的製度隻是貼在牆上，並沒有真正落到執行中去。
要想責任到位，製度就不能形同虛設，而必須從牆上走下來，落實到工作的每一個環節、每一個細節當中去。在現實中，有很多因為製度形同虛設而導致執行出問題的案例。
很多企業因為嚴格執行製度而保持了經久不衰的活力，如麥當勞。麥當勞的製度非常嚴格，比如堅持用100％的純牛肉，供應來源必須符合國際標準，要通過40多項指標的嚴格測試；再如炸出來的薯條在保溫槽中擺放的時間超過7分鍾就必須扔掉。
正因為將製度嚴格落實到了每一個細節中，麥當勞才能始終如一地保持良好的品質。所以，製度一定要從牆上走下來，為了保證這一點，需要做到：
一是有了製度，就必須落實到執行的層麵；二是如果沒執行，就一定要對不執行的人采取懲罰措施，以強化執行。
（四）讓責任植入員工心裏
“讓公司的問題成為你個人的問題。”吉姆·基爾特斯說過。吉列公司的董事長兼CE0吉姆·基爾特斯是一個善於拯救那些瀕於崩潰的企業的行家裏手。
當基爾特斯在2001年2月接手吉列時，吉列是一個生產消費品的爛攤子。這家Mach3剃刀、金霸王電池和Oral-B牙刷的製造商曾經業績輝煌，但卻連續14個季度沒有盈利。五年來，銷售收入和盈利均沒有增長，三分之二的產品市場份額下降；這家位於波士頓的公司的股票已從過去的熱門變得無人問津，其價值在1997年到2000年間下降了30％。
基爾特斯認為，處理問題的第一步就是：讓公司的問題成為你個人的問題。到吉列的第一天，他就試著讓人們了解這一點。“你必須有責任感”，他安然地坐在位於波士頓培基大廈48層的吉列總部的辦公室裏這樣解釋道，他雙手交叉放在桌上，神情嚴肅，讓你聯想起一位小學校長。“人們總是喜歡說，‘是管理層讓我這樣做的。’好吧，我們全都是管理人員。”
在一次各部門全體負責人參加的會議上，他為了要求大家舉手發表意見，問：“你們中間有多少人認為我們的成本過高？”房間裏的每個人都立刻舉起手。然後他又問，“你們中間有多少人認為自己的部門成本過高？”沒有一個人舉手，基爾特斯認為，這是“問題”。企業經理們的一個普遍回答：每個人都知道存在問題，但是沒有人認為是自己的問題，而這就是基爾特斯開始的地方——他要使問題成為個人的問題——還有業績的問題，如果你還打算保住工作的話。
所有與基爾特斯共事的人都知道，這位芝加哥人非常嚴格，要求非常高。現在和原來的同事們都使用同樣的形容詞描述他，“要求嚴格”、“要求高”和“高效率”等詞語一再出現。基爾特斯對預算的審核極其嚴格，不論一個項目花費500萬美元或5000美元，他都會仔細審查所花的每一分錢；如果你的業績不能達到他的要求，他就會去找能夠達到這一要求的人。
在他30年的職業生涯中，基爾特斯設計出了一個拯救“問題”企業的“藍圖”。基爾特斯坦率地談論了這一“藍圖”，以及他如何將其應用到吉列。正像他本人承認的那樣，這不是尖端的火箭科學，而是一個一絲不苟和步步到位的過程。他沒有夢想吉列宏偉的遠景，而是晚上工作到深夜，考慮賣電池應該使用六隻還是八隻包裝。他沒有集結全體員工大講吉列如何能夠改變世界,基爾特斯做的是放幻燈片，與競爭對手比較費用的高低。這並不引人入勝，也沒有特別的吸引力，這僅是一個正統的經商之道。但是，這的確奏效了。
在正式上任六個星期以前——基爾特斯就對吉列，以及吉列的問題進行了詳細調查。他審查以往的年報、華爾街的研究以及業界的評論。他行程數百英裏，與吉列的銷售人員一起出差，走訪商店，視察倉庫和製造廠。他研究吉列的廣告，並仔細閱讀消費者的反饋。
在拜訪吉列的一家大的零售商時，一位客戶坦率地告訴他，如果要從吉列那裏采購，他會等到每季度結束的那周。“因為我知道，為了成交，吉列在那個時候總會壓低價格。”正像基爾特斯發現的那樣，吉列的銷售人員普遍采用一種稱為“快速交易”的有害商業行為。為了完成每季度的定額，他們樂於做任何事情——在交易時提供大幅度的折扣，提供新的產品包裝，以及其他的種種優惠。這種做法並不違法，在許多行業也很普遍，但通常不是一種精明的商業行為，所以吉列不應該采取這種做法。
吉列開始了基爾特斯式的嚴格管理。在最初上任的六個月裏，基爾特斯推出評分製度，停止“快速交易”行為，徹底檢查公司的財務報告係統。每天早晨，基爾特斯和他的高級管理層都會得到前一天刀片、電池和牙刷銷量的準確報告。為了增強財務約束，基爾特斯還實行了他稱之為“人頭費零增長”政策。
現在各部門負責人必須與同行業中最強的競爭對手在費用方麵進行比較，結果，基爾特斯發現公司財務部門的費用比競爭對手高出30％至40％，人力資源部門的費用高出15％至20％。基爾特斯讓每個部門自己想辦法，將費用降低到行業水平，每個部門都必須做到。
這位首席執行官也徹底檢查了吉列的供應鏈，在他上任前，吉列各部門單獨采購厚紙板、鋁、鋼和塑料等原材料。事實上，直到基爾特斯要求各部門進行統計之前，沒有人準確了解公司在全球各地采購的支出（接近幾十億美元），各個部門間缺乏協調。吉列部門現在通過統一采購，節省了大約2億美元的開支。
通過這一係列的改革，吉列公司走出了困境，步入了迅速發展的快車道。
“你必須有責任感”，基爾特斯的話語可謂一語中的。工作就意味著責任。在這個世界上，沒有不需承擔責任的工作，相反，你的職位越高，權力越大，你肩負的責任也就越重。將公司的問題視為你個人的問題，你才能全身心地投入到問題的解決當中去，你也才能將問題出色地解決掉。
一個合格的管理者首先要有責任心和使命感。既然公司授予了我們職權，我們就要承擔起相應的責任，為公司解憂，把公司當作自己的來做。責任感不僅是管理者立足於社會、獲得事業成功的必要條件，也是管理者至關重要的人格品質。
（五）始終將責任放在第一位
責任到位包括單位的工作，更包括執行者本身的努力。更明確一點說：執行者的責任感到位，是執行到位的最重要保證之一。隻有把責任感放在第一位，才能責無旁貸地承擔起任務，才能千方百計、窮盡一切可能，保證執行完成、到位。
很多人永遠都不會忘記1976年7月28日這個苦難的日子，這一天，唐山發生大地震，24萬人被這場突然而來的災難奪去了生命。
在很多人的印象中，這次地震的第一報信人一定是唐山市委市政府的領導。但實際上，給黨中央報信使黨中央準確了解震中位置和情況的，是一位煤礦的普通幹部，一個叫李玉林的唐山人。
整個報信的過程是這樣的：
當天淩晨三點多，正在熟睡中的李玉林被地震震醒了。跑出去一看，他立即被眼前可怕的景象驚呆了。當時他的第一個念頭就是趕緊去礦上看看工人怎麼樣了。
在去煤礦的途中，他經過自己父母的家，但是為了爭取時間，他沒有進去。一路上，四周靜得可怕，房子全倒了，隻剩一片廢墟，到了礦上，又是一片狼藉。他轉身又朝市委大樓跑去，到了那裏，他才發現市委大樓也已經被夷為平地。軍人出身的李玉林突然意識到：必須盡快向黨中央彙報災情，隻有部隊才能應付眼前的局麵，而隻有黨中央能調動部隊。這時，礦上的救護車正好開了過來，李玉林馬上將車攔住。碾過瓦礫，救護車駛入起伏不平的道路，在寂靜與黑暗中顛簸、搖擺，拚盡全力一路奔馳向西，直奔首都北京。
經過千辛萬苦，李玉林終於到了中南海，向幾位副總理彙報了唐山的情況，而在此之前，中央沒有收到關於唐山地震的任何具體情報。不僅如此，李玉林還迅速畫了一張地圖，標明了出入唐山的各個路口，還大致標明了各機關、廠礦的位置。
就這樣，李玉林的報信為黨中央指揮開展救災工作贏得了寶貴的時間，也因此挽救了無數唐山人的生命。而他自己，卻在這場地震中失去了14位親人。
在這個故事中，我們看到了一個如何用責任感保證執行完成的典型：
一、責無旁貸：“這就是我的責任”。
為什麼那麼多人，隻有李玉林想到了要去向黨中央報信？因為麵對突如其來的災難，李玉林首先想到的是：讓黨中央知道情況，趕緊開展救援工作，是我責無旁貸的責任！
二、當仁不讓：主動執行。
按常理，發生這麼大的災難，首先報信的應該是唐山市委市政府，但當時市委大樓已夷為平地，而交通和通信又全部中斷，這時候，哪怕有一個人能早一分鍾去報信，多一個人彙報情況，對黨中央早一點開展救災工作、進行更周密的部署都是極為寶貴的，於是，李玉林當仁不讓地主動承擔起了執行任務。
三、先公後私。
李玉林在地震中失去了14位親人，甚至在路過父母家時，他都沒顧得上進去看一眼，這並不是他沒有感情，而是因為肩上那份沉甸甸的責任。
對工作負責，就是對自己負責。更確切地說，對工作負責，就是對自己的成長和發展負責。如果執行中總想著“這和我無關”、“那不是我的責任”，那麼，不僅當不好一個執行者，而且會成為單位最不受歡迎的人。
不久前在一個法製類節目中看到這樣一件事：
一天，一家珠寶店來了兩位客人，他們在一個櫃台前停了下來，說要看看鑽戒。於是銷售員就將幾枚貴重的鑽戒拿出來讓他們挑選。就在兩位客人仔細挑選時，又進來了一位客人，要求銷售員將一條項鏈拿給他看看。項鏈在櫃台的另一端，於是銷售員就走過去拿項鏈。趁著這個時候，兩個看鑽戒的客人迅速將兩枚鑽戒放進口袋裏離開了，而看項鏈的人也隨之離開。當銷售員發現鑽戒丟失時，為時已晚，3個人早已不見蹤影。珠寶店因此損失了十幾萬元。
銷售員警惕性不高、責任心不強固然是造成這次失竊的主要原因，但讓人匪夷所思的是：她旁邊兩個櫃台的同事當時都沒有客人，而且也看到了這一幕，但居然沒有製止。原來，這兩位同事之所以視而不見，是因為之前她們和失竊櫃台的銷售員鬧了點小矛盾，於是想借機“懲罰”她一下。
結果，3個人都被珠寶店辭退了。毫無疑問，責任心不強是導致珠寶店損失的主要原因。對於如此貴重的鑽戒，銷售員應該每次隻給客人拿一枚，而同時拿出好幾枚，無疑就讓對方有了可乘之機，而且，不管遇到什麼情況，都不應該擅自離開。
而對於她的兩位同事來說，因為不懂得團隊的事就是自己的事這個道理，結果搬起石頭砸了自己的腳。無論是對自己的工作缺乏責任心，還是對別人的事情漠視，結果都會阻礙自己的發展，甚至四處碰壁。
對工作負責就是對自己負責，是因為：
一、你是單位的一員，關心單位和做好工作就是你最重要的本分。
二、對工作的責任感會成為我們能力提升的激發器和加速器。隻有當我們想將工作做好、將執行做到位時，才有動力不斷想辦法、動腦筋，讓自己的能力得到最快速的提升。
三、有責任心的人，往往會得到更多的機會。相反，就會成為單位裏可有可無，甚至不受歡迎的人。
三、責任製度化對企業執行力的推動
責任和執行就像一對孿生姐妹，形影不離。隻有建立起強烈的責任感，才能推動企業執行力的提升。本書對執行力會進行專門論述，這裏隻談一下責任製度化對執行力的積極影響。
（一）責任到位，執行才能到位
在我國，有個別機關缺乏強烈的落實意識，搞“空對空”，隻圖形式，不問實效，以會議落實會議，靠文件落實文件，習慣於當“收發員”、“二傳手”，層層喊落實，結果層層不落實；有的幹部落實不力，照抄照搬，部署工作時雷聲大，落實工作時雨點小，虎頭蛇尾，有始無終，表麵轟轟烈烈，熱熱鬧鬧，實際上沒有解決什麼根本問題；有的遇事推諉，不負責任，遇事能推則推，能躲就躲，能應付則應付，有風險的工作不願幹，有困難的工作不去幹，得罪人的工作不想幹。
實際工作中，之所以會出現一些重大決策沒有很好地落實到位，一些重要政策在落實過程中打了折扣，一些重大工程在實施過程中進展緩慢等現象，究其原因，往往不是方向不明、道理不清、招數不對，而是失之於用心不夠、責任不清，才導致落實不到位。