3． 培訓方式的確定
從培訓的方式來看，有職內培訓（On－the－job Training）和職外培訓（Off－the－job Training ）， 職內培訓，包括工作教導、工作輪調、工作見習和工作指派等方式，職內培訓對於提升員工理念、人際交往和專業技術能力方麵具有良好的效果。職外培訓，包括專門的培訓現場接受履行職務所必需的知識、技能和態度的培訓；非在職培訓的方法很多，可采用傳授知識，發展技能訓練以及改變工作態度的培訓等。
職內培訓和職外培訓相結合，對不同的培訓內容采用不同的方式，靈活進行員工培訓。
4． 培訓計劃的製定
員工培訓的管理非常重要，有效的培訓體係需要良好的管理作為保障。培訓計劃涵蓋培訓依據、培訓目的、培訓對象、培訓時間、課程內容、師資來源、實施進度和培訓經費等項目。
有效的培訓體係要求在製定培訓計劃時應當根據實際情況擬定的管理程序，先由人力資源管理部門（或者培訓主管單位）分發培訓需求調查表，經各級單位人員討論填寫完畢、直屬主管核定後，人力資源管理部門彙總，擬定培訓草案，提請上一級主管審定，在年度計劃會議上討論通過。
在培訓方法方麵，應當考慮采用多種方式，對演講、座談、討論、模擬等方法善加運用，可以增強培訓效果。同時在培訓內容上，最好能夠采用自主管理的方式，由員工與主管或講師共同製定培訓目標、主題，場地開放自由化，可以增強員工學習意願，提升學習效果。
5． 培訓的實施
培訓計劃製定後，要有組織、有計劃地實施。從實際操作層麵上講，應該注意幾個問題：
首先，執行培訓時最好與考核相結合，重視過程控製，觀察培訓過程中參訓者的反應及意見。培訓是持續性的心智改造過程，所以員工在培訓過程中的社會化改變比訓練結果更值得關注。
其次，培訓計劃執行時應當注重彈性原則和例外管理。對於一般性的訓練，可以統籌辦理，由人力資源管理部門主要負責。對於特定性的培訓，應采用例外管理，由各個單位根據具體情況彈性處理。
再次，培訓活動應注意事前溝通，營造學習氣氛，從而加強學習互動，營造良好的學習氛圍，逐步建立學習性組織。
6． 培訓的評估
培訓的成效評估和反饋是不容忽視的。培訓的成效評估一方麵是對學習效果的檢驗，另一方麵是對培訓工作的總結。成效評估的方法分為過程評估和事後評估。前者重視培訓活動的改善，從而達到提升實質培訓成效的作用；後者則供人力資源管理部門的決策參考。從合理化的觀點來看，最好是將兩者結合起來。具體而言，成效評估方法采用以下方法：
第一，如果培訓的目的在於了解參訓者的反應，可以利用觀察法、麵談或意見調查等方式，從而了解參訓者對培訓內容、主題、教材、環境等的滿意程度。
第二，如為了解參訓者的學習效果，可以利用筆試或者心得體會，了解其知識增加程度。
第三，如為了解參訓者行為的改變，可以對其行為觀察及訪談其主管或同事。
第四，對工作實績的測定，這種方法較為困難，它可能受到外來因素的影響。
（四）案例故事：西門子的多級培訓製度
西門子公司曆史悠久，規模較大。它於1847年創業，至今已有150多年的曆史，擁有職工40多萬名。它從創辦時期兩個人發展到今天成為世界500強大企業的第17位，德國100家大企業的第3位和世界六大電氣公司之一。
如今西門子業務遍布世界五大洲190多個國家，涉及能源、通訊、工業、交通、信息、醫療、電子元器件、工業自動化、家用電器等領域，成為當今全球電子電器行業中最大的綜合型跨國公司之一。在人才培訓方麵，西門子創造了獨具特色的培訓體係——多級培訓製。
培訓特色
西門子公司能發展成為世界電氣界的一顆璀璨明星，與西門子對人才的重視有很大的關係。一整套對人才的選拔、培養、造就的方法，成了公司整體發展戰略的重要組成部分。
西門子公司一貫奉行“人的能力是可以通過教育和不斷的培訓而提高的”，因而它堅持由公司自己來培養和造就人才。
龐大的企業教育係統
西門子早在1910年就為其內部人員開設了正式的培訓課程。早期的培訓是在車間進行的，後來建立了各類專門的培訓學校，並有了專業的培訓老師。
目前，整個公司擁有11個綜合培訓中心，700名專業教師和近3000名兼職教師，在18個國家設有39個培訓中心，形成了龐大的企業教育係統。
在中國，西門子與北京市國際技術合作中心合作，共同建立了北京技術培訓中心。合同規定，中心在合同期內負責為西門子在華建立的合資企業提供人員培訓，目前該中心每年可以對800人進行培訓。
在西門子的全體員工中，每年參加各種定期和不定期培訓學習的多達15萬人。為此，公司每年投資6至7億馬克用於培訓及購置最先進的培訓實驗設備。
包羅萬象的培訓內容
西門子公司的培訓內容包羅萬象，課題針對各個部門和員工的實際需要。為適應技術進步和管理方式的變化，課程內容每年都有20%以上的調整，大部分培訓項目都是根據公司當前生產、經營和應用技術的需要設置的，很大一部分是在工作崗位上完成的。
西門子的人才培訓計劃從新員工培訓、大學精英培訓到員工在職培訓，涵蓋了業務技能、交流能力和管理能力的培訓。通過一係列的培訓，幫助公司新員工具備較高的業務能力，提高員工知識、技能、管理能力，並儲備了大量的生產、技術和管理人才。因此西門子長年保持著公司員工的高素質，這是西門子強大競爭力的源泉之一。
新員工培訓
新員工培訓又稱第一職業培訓。在德國，一般從15歲到20歲的年輕人，如果中學畢業後沒有進入大學，要想工作，必須先在企業接受3年左右的第一職業培訓。
在第一職業培訓期間，學生要接受雙軌製教育：一周工作5天，其中3天在企業接受工作培訓，另外2天在職業學校學習知識。這樣，學生不僅可以在工廠學到基本的熟練技巧和技術，而且可以在職業學校受到相關基礎知識教育。通過接近真刀實槍的作業，他們的職業能力及操作能力都會得到提高。
由於企業內部的培訓設施基本上使用的是技術最先進的培訓設施，保證了第一職業培訓的高水平，因此第一職業教育證書在德國經濟界享有很高的聲譽。由於第一職業培訓理論與實踐相結合，為年輕人進入企業提供了有效的保障，也深受年輕人歡迎。在德國，中學畢業生中有60%～70%接受第一職業培訓；隻有20%～30%才選擇上大學。
西門子早在1992年就撥專款設立了專門用於培訓工人的“學徒基金”。這項基金用於吸納部分15歲到20歲的中學畢業後沒有進入大學的年輕人，參加企業3年左右的第一職業培訓。
現在西門子公司在全球擁有60多個培訓場所，如在公司總部慕尼黑設有維爾納·馮·西門子學院，在愛爾蘭設有技術助理學院，它們都配備了最先進的設備，每年培訓經費近8億馬克。目前共有1萬名學徒在西門子接受第一職業培訓，大約占員工總數的5%，他們學習工商知識和技術，畢業後可以直接到生產一線工作。
第一職業培訓（新員工培訓）保證了員工一正式進入公司就具有很高的技術水平和職業素養，為企業的長期發展奠定了堅實的基礎。
大學精英培訓
西門子計劃每年在全球接收3000名左右的大學生，為了利用這些寶貴的人才，西門子也製定了專門的計劃。
西門子注意加強與大學的溝通，增強對大學生的吸引力。公司同各國高校建立了密切聯係，為學生和老師安排活動，並無償提供實習場所和教學場所，舉辦報告會等。
1995年4月，西門子在北京成立了“高校聯絡處”，開始與高校建立穩定而持久的夥伴關係，加強與高校教師、學生及各院係、研究所的聯係和溝通。西門子每年在重點院校頒發300多項獎學金，並為優秀學生提供畢業後求職的指導和幫助，“高校聯絡處”也因而被稱為西門子和高校溝通的橋梁。
進入西門子的大學畢業生首先要接受綜合考核，考核內容既包括專業知識，也包括實際工作能力和團隊精神，公司根據考核的結果安排適當的工作崗位。
此外，西門子還從大學生中選出30名尖子進行專門培訓，培養他們的領導能力，培訓時間為10個月，共分3個階段進行。大學精英培訓計劃為西門子儲備了大量管理人才。
員工在職培訓
西門子人才培訓的第三個部分是員工在職培訓。西門子公司認為，市場競爭日趨激烈，在當今頗具靈活性和長期性的商務活動中，知識和技術必須不斷更新、換代，才能跟上商業環境以及新興技術的發展步伐，所以西門子特別重視員工的在職培訓，在公司每年投入的8億馬克培訓費中，有60%用於員工在職培訓。
西門子員工的在職培訓主要有兩種形式：西門子管理教程和在職員工再培訓計劃，其中管理教程培訓尤為獨特、有效、聞名。
西門子員工管理教程分五個級別，各級培訓分別以前一級別培訓為基礎，從第五級別到第一級別所獲技能依次提高。
通過參加西門子管理教程培訓，公司中正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學習管理知識和參加管理實踐的絕好機會。這些教程提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門交流和跨國知識交換中受益，在公司員工間建立了密切的內部網絡聯係，增強了企業和員工的競爭力，達到了開發員工管理潛能、培養公司管理人才的目的。