事後，劉秀常對大將們說：“祭遵是一個懲罰嚴明的人，大家應該謹慎從事，不要落到他手裏。我的親信犯法他都敢殺，你們這些將領如果犯了法，他也絕不會徇私情的。”
不久，祭遵又升任偏將軍。此後7年，他屢建戰功，後在討伐隴西地區隗純等人時，戰死沙場。死訊傳來，劉秀悲憫異常，命百官列陣去迎接他的靈柩，又素服親臨他的墓地祭奠，望哭哀痛，還給他將軍、侯印綬。
祭遵贏得了東漢軍民無比的愛戴和擁護，與他一直奉行鐵麵無私、信賞必罰的辦事原則是分不開的。這種賞罰分明的管理原則，對軍隊的管理起到了很大的作用，難怪劉秀日後會常常懷念他，並不時感歎：“安得憂國奉公之臣如祭征虜者乎!”
事例二
日本伊藤洋貨行的董事長伊藤雅俊是一位值得大家學習的、以嚴謹著稱的企業家。在企業管理中，他從來不感情用事，始終賞罰嚴明，其中他以兩種截然不同的態度對待經營天才岸信一雄就是最好的佐證。
日本企業伊藤洋貨行以衣料買賣起家，後來進入食品業。但由於公司內部沒有食品管理方麵的人才，伊藤雅俊從東食公司挖來了對食品經營有豐富經驗的岸信一雄。
岸信一雄是一個善於交際、重視創新的經營奇才，他的加入宛如為伊藤洋貨行注入了一劑催化劑。10年內使公司的業績提高了數十倍，伊藤洋貨行的食品部門呈現一片蓬勃的景象。
隨著公司業績的提高，伊藤雅俊一次接一次地在公共場合稱岸信一雄是公司功勳卓著的大功臣，岸信一雄被晉升為公司的經理，成為公司內外炙手可熱的紅人。
但岸信一雄開始居功自傲了，對公司製定的規章製度一律不予遵守，對公司的改革措施持敵對態度，戰略決策一執行到岸信一雄那裏就止步不前。
在他的“帶領”下，所有下屬都消極地對待工作，這引起了伊藤雅俊的不滿。他一向走的是傳統、保守的路線，一切以顧客為先，對員工要求嚴格，以組織的嚴密作為經營的基礎。
伊藤雅俊多次要求岸信一雄改善工作態度，按照伊藤洋貨行的經營方法去做。但是，岸信一雄根本不加理會，依然按照自己的做法去做。他說：“一切都這麼好，證明這路線沒錯，我為什麼要改？”
很快，整個部門的工人效率直線下降。而岸信一雄不知悔改，依然居功自傲，我行我素，他的部門儼然成了公司的一個獨立王國。伊藤雅俊最終忍無可忍，下定決心將他解雇。
戰功赫赫的岸信一雄突然被解雇，這個消息在商界引起了不小的震動，輿論界也以輕蔑尖刻的語氣批評伊藤雅俊“過河拆橋”，把岸信一雄全部榨光了就趕出去，真是險惡之極。
在輿論的猛烈攻擊下，伊藤雅俊理直氣壯地反駁道：“秩序和紀律是我的企業的生命，也是我管理下屬的法寶。不守紀律的人一定要從重處理，不管他是什麼人，為企業作過多大貢獻，即使會因此降低戰鬥力也在所不惜。”
當“三顧茅廬”求來的岸信一雄一次次為公司創造卓越業績時，伊藤雅俊對他進行了合理的提拔；但隨著岸信一雄居高自傲、變本加厲地行使“治外權”，最重視紀律、秩序的伊藤雅俊又毫不客氣地將他請了出去。伊藤板起麵孔說“不”的做法是正確的，因為如果對岸信一雄的嚴懲不明，就會給大多數人造成不公和傷害，這將關係到整個企業的存亡。
伊藤雅俊手中的大棒並不隻是一種道具，它時刻在警示企業所有管理者，必須要以紀律和秩序為基礎，該賞的一定要賞，該罰的一定要罰，使全體員工和部門領導信服。隻有這樣，才能確保公司的正常經營，才能凝聚強大的力量，讓公司以不可阻擋之勢發展下去。
◎ 取用人的長處，避開人的短處 ◎
【原文】 夫仁人輕貨，不可誘以利，可使出費；勇士輕難，不可懼以患，可使據危；智者達於數，明於理，不可欺以不誠，可示以道理，可使立功。是三才也。
【譯文】 一般而言，仁德的人不看重財物，不會為財物所誘惑，可讓他主管財物方麵的工作；勇敢的人不懼怕危難，不會因困難而退卻，可使他據守險地；智慧的人知權變、明事理，不可假裝誠信來欺騙他，可說大道理，曉以大義，使其建功立業。這是三種人才。
精髓典要
鬼穀子形象地闡述了一個中國人曆代重視的用人思想——“量才而用”。
清代詩人顧嗣協曾寫詩：“駿馬能曆險，犁田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舍長以就短，智者難為謀。生材貴適用，慎勿多苛求。” 曆險用馬，犁田用牛，這是盡人皆知的道理，但其中蘊涵著一條深刻的用人規律，那就是用人要知其所長，用其所長。
孔子曾說過，朽木不可雕也，糞土之牆不可圬也。朽木當然不可雕刻，垃圾砌成的牆無法粉刷，即使有去雕刻、去粉刷，又有什麼用？但朽木不可雕刻，卻可以把它當柴燒；垃圾不可以砌牆，卻可以用它去肥田。物盡其用，便會各得其所。
我國古代有一個《西鄰教子》的故事：“西鄰有五子，一子樸，一子敏，一子盲，一子僂，一子跛。乃使樸者農，敏者賈，盲者卜，僂者績，跛者紡。五子皆不患衣食。”
西鄰夫婦可謂不幸，子多且多殘，但他們摒棄其所短，發揮其所長：質樸的人不投機取巧，可以踏踏實實地把田種好；跛腳之人更能坐得安穩，在織布紡線上花的時間與心思必然比一般人會更多。如此讓五個孩子都可以自力更生，讓一家人的生計得以維持。
人的天資不一樣，甚至會有很大的差異。一個人在某些領域中遊刃有餘，可能在另外一些領域中寸步難行。即使是聰明傑出的人才，也不可能在各種領域都表現得才華橫溢。正像切肉的刀不能用來劃玻璃，劃玻璃的刀不能用來切肉一樣，各有所長，各有所短，不能相互取代。
每個人都有長處和短處，長處可以變為短處，短處也可以變為長處。用人的關鍵不在於用哪個人，而在於使每個人都能找到合適位置，發揮出最大的潛能。正所謂“用人所長，天下無不用之人；用人所短，天下無可用之人”。
一位高明的管理者，懂得用人之長，避人之短，把每個員工所擅長的方麵有機地組織起來，讓每一個人都發揮出他的長處，就會產生整體效應，從而保證企業興旺發展，無往而不利!
事例一
韓滉，字太衝，唐朝人。曆任唐晉州刺史、浙江東西道觀察使、鎮海節度使、度支使、江淮轉運使等職，晚年官至宰相。《資治通鑒》記載韓滉有智鑒，在朝廷以知人善任聞名。
在指揮管轄浙江三吳（吳興、吳郡、會稽）的時候，韓滉對所任用的部屬都使用得很恰當，分別按照每個人的特點、特長安排了最恰當的崗位。在他眼裏，人人都是可用之才。
有一次，一個老朋友帶著兒子來投靠韓滉。經考核後，韓滉發現年輕人能力不足，更沒有任何專長。韓滉不想留用他，但礙於情麵，便留兩人與其他幕僚賓客一起吃飯。
席間，韓滉發現這個年輕人端坐席間，從開筵到散席，從不左顧右盼，也沒有與坐在旁邊的人說一句話。
老朋友在旁邊非常尷尬地說：“我這兒子一向不善言談、不懂世故，真是太讓人發愁了。您要是覺得他沒有什麼可取之處，大可直言。即使不被錄用，我也不會介意的。”
誰知，韓滉笑笑說：“你不知道嗎？你兒子雖然有很多不足之處，但也有長處啊！放心吧！我會留下他的，而且現在我已經知道該讓他做什麼了！”
幾天後，韓滉讓年輕人擔任隨軍一職，專門負責監管物資倉庫大門。這個人上崗之後，終日正襟危坐，不離職守，嚴格把關，自此所有吏卒都不敢再隨便進出倉庫了，庫虧之事極少發生。
在常人看來，這位不通人情世故的年輕人毫無可用之處。而韓滉卻從中察覺出其“過人之處”，任命他為“監庫門”，充分發揮了他剛直不阿、嚴守執法的長處。韓滉人盡其才的用人原則，對我們選才、用人，是一個很好的啟示。如果每一個管理者都可以這樣，天下就不會再有被棄之才和被廢之事。
事例二
在某個城市裏，有一位企業家參加了一場企業家友誼交流會。這些企業家們快樂地談笑風生，交流著各自的管理心得，整個會場的氣氛非常活躍。
有一位企業家想到自己公司的煩心事，悄悄起身來到洗手間，默默地抽起了煙。在旁的一位企業家看出了他的心事，尾隨而來，問道：“老兄，你的公司一直運營得都不錯啊，難道你有什麼不開心的事情嗎？”
企業家歎了一口氣，憂愁地說道：“唉，在你們看來，我的公司運營是不錯。但我有三個不成器的兒子，老大杞人憂天，老是害怕工廠有事；老二又經常在外麵閑蕩鬼混，不愛規規矩矩地上班；老三整天就知道吹毛求疵。哪天我要是退休了，我怎麼放心把公司交給他們啊。”
朋友想了想，笑著回答道：“老兄，你真是不知足啊。如果我有三個這樣的兒子，我會非常高興的。要不這樣，你讓你的三個兒子先到我的公司上班吧。舍得嗎？”
企業家一聽，有些不解：“我沒有什麼不舍得的，隻是你有辦法讓他們像其他人一樣成為合格的員工嗎？”
朋友拍拍胸膛說：“隻需要3個月時間，我保證讓老兄你如願以償。”
第二天，企業家的三個兒子到新公司去報到，他的朋友根據他們的性格分配工作：讓害怕出事的老大負責安全保衛及保安係統管理；讓喜歡渾水摸魚的老二，負責商品宣傳，整天在外麵跑來跑去；讓喜歡吹毛求疵的老三負責管理產品質量。
這三個兒子一聽，滿心歡喜，非常認真地開始做起了本職工作，並且每天按時上下班，工作非常積極。看到三個兒子的明顯變化，企業家在驚喜之餘，不得不思慮自己的用人方法了。
3個月的期限很快就到了，朋友找到企業家，認真地說：“你的三個兒子現在都是我的得力助手，我真希望他們留在我的公司一起和我做事業。隻是不知道你是否願意割舍。”
企業家感慨地說：“讓他們留在你的公司吧，因為你比我更了解他們的能力，懂得如何更好地用他們啊！”
在人才使用的問題上，管理者不僅要用其所長，而且要短中見長，客觀辯證地看待優缺點，不能求全責備，不能因為“小節”問題而埋沒了優秀人才。這樣企業就能避免用錯人的悲劇，讓智者盡其謀，勇者盡其力，保證能讓每個員工實現自己的價值了。
◎ 適當授權，不會勞神 ◎
【原文】 心為九竅之治。君為五官之長。君因其政所以求，因與之，則不勞。聖人用之，故能賞之。因之循理，故能久長。
【譯文】 心是九竅的主管，君主是全體官員的領袖。君主要根據臣民的政績來決定任用，斟酌情況給予適當回報，這樣就不會勞神費力。聖明的君主若能做到這些，必將受到臣民的稱讚。若遵循此方治理國家，國家便長治久安。
精髓典要
“兩眼一睜，忙到熄燈”，常常能看到一些管理者，整天忙得不可開交。仔細分析，有些事忙得合理得法，有些事忙得並不得法，工作不見得有什麼大成效。究其原因，不懂“授權”是問題的症結。
孔子的弟子子賤當上官吏後，很少過問政事，但在他管轄的地域，百姓安居樂業。其他官吏感到奇怪，想不明白，為什麼自己每天起早摸黑地忙於政務，卻沒有子賤治理得好？便向子賤討教。子賤笑笑說：“你是管事，而我是進行管理的，所以不必事事躬親。”
鬆下幸之助也曾這樣說過：“一位稱職的管理者應該隻做自己該做的事，不做部屬該做的事。”這就說明要想做好管理工作就得懂得授權。如果一位管理者不能或不願授權給他人，就等於是在給機構製造許多障礙，讓有能力者無法跨越。
我們知道，把錢藏起來，不讓流通，錢就沒有使用價值，因為錢的價值是在交換過程中產生的。同樣，擁有權力而不讓權力周轉，權力的力量就得不到發揮。授權就是將權力進行擴散和周轉，讓權力變成動力。
人才是否能發揮潛能，取決於領袖的授權能力。關於這一點，領導分析家林恩·麥克法倫、拉力·塞恩和約翰·切爾德勒斯都深信：“授權式的領導模式不依賴於職位權威，而是使所有人都有機會負起領導的角色，如此一來，他們就能輪番貢獻自己的力量。”
授權者的掌控力不是來自權力，而是來自自身的影響力。通過有效授權使自身的魅力不斷加強，影響力不斷擴大，從而提高人們的自主性，發揮創造力。這是一個雙向過程，需要信賴與溝通。從這個意義上講，授權不僅成就了別人，也成就了授權者。
事例一
丙吉是西漢宣帝時的丞相，他深諳治國之道、為政哲學，做宰相很講分寸，正所謂拿得起，放得下，將各種關係處理得有條不紊，曾留有“丙吉問牛”的著名典故。
有一次，漢宣帝準備去吳國巡視，丙吉在前麵清除道路，突遇一群鄉民打架，雖然看到有人被打死了，但丙吉竟然不予理睬，還催促著同行官員掾史快走。掾史覺得很奇怪，又不敢問，隻得陪同往前走。
走了不遠，他們看到一頭牛在路邊不停地大口喘氣，熱得直吐舌頭。丙吉立即讓車子停下來，派侍衛人員問趕牛的人：“你趕這頭牛走了幾裏路了？”
掾史很不理解，便問道：“丞相您是不是搞錯了，剛才在前麵路上死傷了人都不聞不問，這會兒卻對一頭牛為什麼喘氣問個不休。難道您覺得牛命比人命重要嗎？”
丙吉搖搖頭，意味深長地回答：“我身為丞相，是朝廷百官之首，要善抓大事，不應該親自管一些不該自己去管的具體瑣事。”
見掾史似懂非懂的樣子，丙吉解釋道：“百姓相鬥而死傷了人，我沒有必要加以過問。因為那是長安令、京兆尹等官員的職責，應由他們派人去抓捕、審理。我隻負責考核他們的政績是優還是劣，再如實奏明皇上對他們進行獎賞或懲罰就是了。”
“但是我對牛喘氣吐舌的現象就不能不親自過問了，”丙吉皺了皺眉，繼續說道，“現在正是春令時節，天氣不應該太熱，我怕那頭牛沒走多少路就喘得那麼厲害，是因為太熱了。若是春令天就那麼熱，那是時令失調，不符合節氣的征兆，可能引發瘟疫等關係民生疾苦的問題。這些問題地方官吏和一般人又不大注意，卻正是我宰相要管的事情，所以我要負責爭取預先搞清楚，才能保證國家風調雨順、國泰民安啊。”
掾史恍然大悟，對宰相的佩服之情油然而生。
丙吉一生兢兢業業，大事小事處理得恰到好處，輔佐漢宣帝勵精圖治，治國有方，使得宣帝統治期間“吏稱其職，民安其業”，號稱“中興”，丙吉也以功績卓越而留名史冊。
“丙吉問牛”是中國曆史上很典型的有關管理授權的故事。作為管理者，要想提高管理的效率，就要從日常的一些瑣事中抽身而出，去做自己應該去做的事。就好比事例中的丙吉丞相，不去管理那些已經分權給地方官處理的鬥毆偷竊等瑣事，否則就會幹預下屬工作，還會為自己增添了額外責任，或許他就難成卓越的西漢丞相了。
事例二
石油界呼風喚雨的巨頭、全球500家最大公司排名前列的殼牌集團，業務涉及130多個國家、擁有員工9萬多人。
多年來，石油開發事業是世界公認的風險最大的投資領域。殼牌公司能夠取得這樣的成就，憑的是一百多年來逐步積累的豐富的生產和銷售經驗，更與它極佳的管理方式密不可分。
在組織管理上，殼牌的第一大特色是公司的權力不集中在某個人手中，而是分散於各個管理部門，每一個部門都擁有充分的自主權。
殼牌的總部設在倫敦，握有最高決策權，包括人事、預算和決算大權。同時又推行靈活的、以團體合作精神為指導思想的分權式管理，給予子公司以極大的自治權。譬如，在人事問題上，新開辦的在發展中國家的子公司如果缺人，就由總公司派去。公司缺人則就地聘用，以便取得地利人和的效果。
做重大問題決策時，殼牌是由6名執行董事組成董事會共同商議，通過對不同的決策意見進行比較和融合，取長補短，取得一致後再通過。這樣既發揮了執行董事個人的作用，又集思廣益，防止一人獨斷專行，從而保證了決策的準確性。
平時在問題決策上，殼牌管轄下的兩百多個主要部門可以根據結果和技術報告，自行做出決策解決經營中所遇到的各種問題，而不必層層請示、逐級審批。這樣做的好處是，各個部門的主管既可以密切地與當地顧客聯係，又可以迅速應變，從而增強公司的適應能力，巧妙避開風險。
為了讓員工與企業凝聚在一起，殼牌管理部會把公司目標傳遞給各個層次及所有員工。比如說，如果想把企業發展成50個億，不僅要告訴員工這一目標，而且還告訴他們使用什麼樣的策略，如何操作，然後由員工自行貫徹。
除此之外，殼牌提出了一個三年期的“發展計劃”，即在進入公司的前三年裏，公司會幫助有潛力成為高層管理者的員工加快發展，預備企業的接班人。如積極提供有針對性的培訓、跨部門項目等機會。
殼牌的管理製度，給我們這樣的啟迪：一個聰明的決策者沒有必要事必躬親，管這管那，應該讓各級員工擁有一定的權力，體會“主人翁”的感覺，從而充分利用員工的力量，為企業的發展出謀劃策。這樣，管理工作也會變得輕鬆許多。
當然，授權不等於放權，並不是說將權力授給他人後，授權者可以撒手不管或者對局麵失去控製與把握，如若那樣則是無效授權、盲目放權，可能給企業、組織帶來混亂和風險。因此，授權時，必須要有嚴格的監督機製，以檢視權力的運用情況，及時處理授權帶來的問題和意外，保證授權的有效進行。