隨後的8年時間裏，他們以自己的努力讓企業滾雪球式地發展，創出了中國最大的本土飼料企業集團——希望集團。希望集團是中國100家最大的飼料生產企業的第一名，曾被中國國家工商局評選為全國500家最大私營企業第一名。
◎ 創業就是孤島生存遊戲
一個人的成長過程，恰似蝴蝶破繭成蝶的過程，在痛苦中的掙紮，意誌得到鍛煉。一個企業的成長也是如此，天將降大任於斯人也，必先苦其心誌，勞其筋骨，餓其體膚，創業者光有激情和創新是不夠的，它需要很好的體係、製度、團隊以及良好的盈利模式。
劉永好說，做企業，就好像綜藝節目中的孤島生存遊戲。有些人怕吃苦，倒下去了；有些人在獨木舟上行走，沒有踩好，倒下去了；有些人關鍵時候跑不動，被老虎、獅子吃了……
何為適者生存？弱肉強食，成王敗寇，立竿見影。
叢林法則在中國並不少見。漁陽鼙鼓，項羽入關，赤眉之亂，董卓之亂，永嘉之禍，江陵之焚，安史之亂，黃巢之亂，靖康之恥，崖山之殉，闖王之亂，太平天國，其遵循者皆為叢林法則。成就一番事業之人，哪裏有安穩順遂、一蹴而就可言？
正當劉永好的希望集團風生水起之時，新津縣的養殖專業戶們剛好背靠大樹好乘涼，他們小兵團作戰，使用劉氏兄弟的飼料和農具，在孵化率、產蛋率和飼料轉換率三項指標上都比劉氏兄弟高出2%到3%。在家禽養殖和家禽飼料方麵，劉氏兄弟不願意和身邊的農民兄弟短兵相接，以免造成兩敗俱傷，這時候，他們想到了將產品升級，轉戰豬飼料市場。
如此“讓利”，劉永好心甘情願。在他看來，在企業自身發展的過程中，要做的是帶動其他農民也富裕起來，而不是去搶了人家的飯碗。經商以“利”為利，但是有“利”，也要有“益”，所謂“益”就是讓其他農民得利，就不能讓原有體係的農民喪失了生存的能力和價值。
當然，轉換戰場，必定會遇到更強勁的對手。
當時，中國豬飼料市場的龍頭老大是名為“正大”的外資飼料公司。正大的飼料雖然價格奇貴，但因為對豬的增肥效果奇好，所以，農民購買正大飼料還需要排長隊。
前有強敵，劉永好自然不會掉以輕心。
1987年，希望飼料公司在古家村買了10畝地，投資了400萬元，建立了希望科學技術研究所和飼料廠，又投入400萬元作為科研經費，找了國內外一批專家進行研製開發，同時將10萬隻鵪鶉全部宰殺。兩年後，希望集團推出了自主研發的首款豬飼料，直到這時，擅長銷售和市場推廣的劉永好開始揮動“金手指”了。
他租了一台刻印機，請一個寫字好的朋友寫好廣告語，還親自到每家每戶的豬圈都貼上。這種最原始的小廣告竟然真的發揮了效用。隻用了3個月的時間，希望牌飼料的銷量就追上了正大公司的產品。
最終，經過一場激烈的價格戰，希望牌飼料的銷量狂漲了3倍，劉永好的市場營銷策略打得正大公司既沒有招架之功，又無還手之力。最後，正大公司主動找到劉永好，雙方達成了協議——希望公司以成都市場為主，正大公司以成都之外的市場為主，這意味著正大飼料退出了成都市場。
成為新任的中國豬飼料市場霸主，劉永好並沒有揚揚得意。因為在他看來，任何一個企業都會有一個生命的周期，不可能想象出一個企業的生命周期是1萬年，到現在世界上最好的企業不過幾百年。
打江山容易，守江山難。打江山的時候，兄弟齊心，有一個共同的目標就是君臨天下，揚眉吐氣，衣錦還鄉。打下來之後呢？沒有一個長遠的規劃，隻會停滯不前，甚至功虧一簣。
已經小有成就的創業者要做的就是在有限的時間裏盡可能做得更好一些，更強一些，做得時間更長一些。
“成功沒有一個絕對的標準。有很多企業都說，我們要在多少年內達到世界500強，我聽到很多這樣的話。在15年內、10年內、5年內，我都聽到過這樣的話。可是，說這句話的企業都已經沒有了。越是要達到世界500強，倒下去的速度就會越快，如果你不是腳踏實地朝著這個目標去做的話，往往就奠定了失敗的基礎。畢竟，你在進步的時候，別人也在進步。”劉永好清醒且直白。
“外患”前仆後繼，隻能一個個攻克，而“內憂”則不同，隻要狠下決心，便能一勞永逸。
都說“清官難斷家務事”，改革開放以來，家族企業不僅應運而生，而且蓬勃發展，成為中國經濟發展的重要力量，但傳統家族企業矛盾重重。有的企業聚集親朋好友，任人唯親，結果家族成堆，有拉幫結派、爭權奪利的，也有握權不放、排斥人才的，還有心態不平、索求太多的，更有背叛家族、反目成仇的；也有的企業元老問題很複雜，有的能力不夠、不思進取，有的居功自傲、牢騷滿腹，有的私心膨脹、坑害企業，有的獨霸一方、排斥人才；還有的企業，兄弟姐妹之間，為爭利益、爭權力、爭股權，明爭暗鬥、對簿公堂，最終分家分廠。
劉氏兄弟之所以能夠譜寫一段奇跡，恰好在於他們根本不按普世的狗血劇本走，因為劉家根本就沒有難斷的家務事。
創業階段，劉氏兄弟很少有不可調和的分歧，偶爾有幾次，母親在世的時候，最終由她來決斷；母親去世後，老大劉永言說話比較有分量，兄弟們的性格都是尊重真理，有事坐下來談，誰有理聽誰的。劉家有4個媳婦和一個女兒，四兄弟在一開始開了個“大男子主義和霸權主義味道十足”的會，一致通過了“讓各自媳婦回家看孩子，今後不得參政議政”的決策，劉家內部沒有亂七八糟的事。家和萬事興，從這一點來看，劉家兄弟不贏都沒有道理。
後來，希望集團成立不久，按照兄弟4人的價值取向和各自特長，劉氏產業被劃為三個領域：老大劉永言向高科技領域進軍；老三負責現有產業運轉，並且開拓房地產；老二劉永行和老四劉永好一起到各地發展分公司，複製“新津模式”。產業明確之後，就該劃分產權。劉氏兄弟的分家實在“太不精彩”，兄弟四人絲毫沒有在“創業之初投資多少”和“創業之時作用大小”等方麵斤斤計較，他們選擇了最簡單的方式——平均劃分資產，兄弟四人各占整個產業25%的股份。
創業期間產權極端模糊的劉氏兄弟在一夜之間劃分得清清楚楚：老大劉永言創立大陸希望集團，老二劉永行成立東方希望集團，老三劉永美建立華西希望集團，而老四劉永好成立新希望集團。他們沒有忘記自己的妹妹劉永紅，也給了她一部分股份。這可以說是中國企業史上最精彩最完美的“親兄弟，明算賬”。
憂患意識極強的劉永好帶領著希望集團走過了30多個春秋。經過歲月的千錘百煉，從不揚言爭當世界500強的希望集團成為了毋庸置疑的大企業——將近9萬名員工，有400~500個工廠分布在全國和世界各地。
可劉永好卻說，轉型勢在必行！
大公司自有大公司的困難和壓力，以前說規模越大，效益越好，越賺錢，現在不見得是這樣，規模越大，人越多，成本越高，壓力越大。
農業自古以來就是一個投入大利潤薄的行業。許多與希望集團同時期創立的農牧企業要麼倒閉,要麼轉行。新希望集團作為行業的龍頭老大,也同時遭遇著各種意外事件對於公司的打擊。
2013年,四川雅安地震讓新希望集團的養殖場、屠宰場受損嚴重,而同時出現的禽流感疫情,也重創了養殖業,拖累希望股價下跌。雙重打擊使得2013年,新希望集團30年來首次沒有完成銷售任務。
於是，站在年交易額千億元門檻上的新希望集團在思考，如何從大公司轉型為偉大的公司？
所謂的“偉大的公司”，不但要有規模，更要有社會責任，還要引領行業的發展，要創新和變革。所以，在5·12汶川地震、雅安地震發生時，先到現場的、第一個空投的、第一個捐贈上千萬的都是新希望集團。