英雄，不是盲目的個人主義精神的肆意泛濫；英雄，不是能夠獨自拯救世界的強者；英雄，也不是高唱犧牲精神的領袖。英雄是能夠做他人不能做，成他人不能成之事的智者。
從1987年創業以來，任正非的命運就和華為緊緊地捆綁在一起。那種近乎瘋狂的拚搏，讓屬下汗顏，讓同行敬畏，讓世人欽佩。
在華為不斷發展壯大的過程中，任正非有幾次壯舉刻骨銘心。
全員股份製在現在的商業模式下顯得有些危險。因為，一個企業的發展通常是掌握在少數幾位高層的手中，普通員工和企業命運的關係似乎並不是很清晰。鐵打的營盤流水的兵，企業員工的流動性是非常大的。在信息爆炸的時代，謀生變得很簡單，找工作也輕而易舉，所以80後、90後都不太想徹底把自己在一個公司拴牢。因為年輕的生命總是相信未知的世界更加美好。
任正非在華為渡過了創業期進入平穩的發展期之後不久，就選擇了全員股份製這條道路。在選擇之初自然有種種客觀因素是考慮的範圍，但是最根本的原因是，任正非清楚地認識到，一個國產的新興通信行業要想有長遠的發展，還有很長的一段路要走，而在未來的道路上，能夠擁有一支強大的“隊伍”至關重要。
血雨腥風的年代，讓仁人誌士團結在一起的是革命的理想；現代社會，商業戰場，能讓“將士”們義無反顧前行的就是“利益”，任正非從不回避這個敏感的問題。軍人出身的他總是喜歡把想法放在桌麵上談，所以，從那一刻開始，華為不再屬於任正非一個人，而是華為所有人。
任正非說：“希臘大力神的母親是大地，他隻要一靠在大地上就力大無窮。我們的大地就是眾人和製度。”
設計這個製度受了父母親的影響。在任正非成長的家庭中，父母給了他無盡的愛。溫暖的家庭構築了愛的次第：“親親、仁民與愛物”。
父母的不自私、節儉、忍耐與慈愛，給予任正非很大的影響，使他養成了與他人分享奮鬥成果的習慣，讓他團結和激勵更多人為實現理想而奮鬥。創業時，他自然要把這種氛圍傳承下去。他把華為員工當家人一樣“親親”，對客戶是周到至極“仁民”，然後才是“愛物”，這個愛的次第，在華為是很清晰的。
難能可貴的是，任正非不隻是把這種體製和文化植入了創業期，而是堅持30年一直這樣走過來。他一直保持空杯狀態，一直深入華為一線去傾聽好主意，一聽到馬上就汲取和落實。任正非就是一個超級蜜蜂，他到處飛，到處傳播花粉。“因為我的性格像海綿一樣，善於吸取他們的營養，總結他們的精華，而且大膽地開放輸出。”他之所以能夠看到“與眾不同”，全因為他沒有成見、權威、經驗、理論、財富、權力等等這些“堆積物”壓在身上。
在全員股份製推行以後，公司絕大部分的股權掌握在員工的手中，任正非所擁有的股權僅僅百分之一。這樣的犧牲是為了讓華為的命運和每一個華為人休戚相關，榮辱與共。當華為的員工奮鬥在工作戰線上時，心中想的不是為了公司，而是為了自己。個人利益與集體利益完美結合，那麼，華為的未來就有希望了。和阿裏、騰訊、京東商城這些互聯網領域的贏家相比，華為更加穩固，更加腳踏實地，更加團結一心，更加眾誌成城。2000年左右，在華為工作近10年的老員工，年底的股權分紅所得少則幾十萬，多則上百萬。
現在的華為每年的利潤在兩百多億，幾乎都返回到員工的手中。
這是一種怎樣的氣魄和格局，才能做出這樣的決策？當一個商人的眼中不再看重個人利益的時候，那麼，這個商人就是成功的企業家。
除此之外，任正非還創立了華為的CEO輪值製度。世間萬物都是一個整體兼部分。中國老話說，“一即整體，整體即一”。CEO輪值製度，把這個原理詮釋得很到位。八位高管，每半年輪換一次，讓每一個人的想法都得到充分的體現，讓每一位領導者都不斷自我反省和成長。華為的探索和創新，的確給了中國商業模式一個很大的驚喜。
中國從來就不缺少自己的獨特創造，任正非一直匍匐在大地上，走出了一條中國企業強盛的特色道路。
仁愛不等於泛愛。在華為的發展史上還有一次壯士扼腕的壯舉。正是這一次的自我裁斷、自我毀滅，才有了之後的重生和輝煌。1995年，華為總裁任正非以一篇題為《目前形勢與我們的任務》的萬言報告，拉開了市場部“集體辭職”的序幕。所有市場部的正職幹部都要向公司提交二份報告，一份是1995年的工作述職，另一份就是辭職報告。遞交辭職報告的當天，任正非又專門做了動員講話：“為了明天，我們必須修正今天。你們的集體辭職，表現了大無畏的毫無自私自利之心的精神，你們將光照華為的曆史!”在接下來進行的競聘上崗答辯中，公司根據個人實際表現、發展潛力及公司發展需要進行選拔。包括市場部代總裁毛生江在內的30%的幹部被調整下來。
華為這次運動的目的，是為了實現從創業期到發展期的新老接替，正如任正非所說：“華為初期的發展，是靠企業家行為，抓住機會，奮力牽引，而進入發展階段，就必須依靠規範的管理和懂得管理的人才。”
但選擇什麼樣的變革模式，盡量減少對人們心理所造成的衝擊，是解決問題的關鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現了起跑位置的均等，而競聘上崗，則體現了競爭機會的均等，這種看似“激烈”的方式的背後，隱含著的是一種中國式的柔情與公平，它充分展現了任正非高超的領導藝術：在順利實現人員更替的同時，最大限度地保留了落選員工的麵子。集體辭職開了華為“幹部能上能下”的先河，也被業內視為企業在轉型時期順利實現“新老接替”的經典案例。
此後的華為，每隔4~5年就有一次“運動”。華為的老員工說：“任總是一個愛搞運動的人。”這一點可能和任正非的成長經曆有著密不可分的關係。任正非十分清楚，一個企業要想取得長足的進步和持續的發展，就一定要有壯士扼腕的勇氣和膽識。
改革的腳步並沒有就此停止。2003年，華為麵臨曆史上最嚴重的發展停滯期，加上港灣網絡等外部華為係企業所伸出的“橄欖枝”，內憂外患，軍心嚴重不穩，為了防止核心人才的大規模流失，華為動用了幾十億元的未分配股權，再次給予80%以上的員工股票購買權，並將配股比例向核心層傾斜，其目的是通過3年的股權鎖定期，穩定核心員工隊伍，共同度過這段困難時期。這樣大量而分散的股權安排，是在企業危機時刻所弈出的一步“險棋”，一旦未來3年經營出現問題，則可能麵臨“擠兌”的嚴峻風險，這又一次展示了企業家“背水一戰”的勇氣。
華為所付出的代價還是有些昂貴，將一件原本簡單的事情複雜化處理，並選擇超越製度規則的“慷慨”，這既是中國文化在華為的具體體現，也說明中國企業從“人治”走向“法製”的過程依然任重而道遠。但企業變革，往往很難獲得滿堂的喝彩，與其過多考慮別人的評價，關注企業內部員工的感受，走好自己的發展之路卻顯得更加重要。畢竟，企業所做出的任何選擇，都必須放置在企業現實的生存環境和發展階段中去看，超乎常理的變革模式，恰恰反映出當下企業的一種無奈。
幾次的鋌而走險，任正非都取得了最後的勝利。還好，華為的員工沒有棄“老者”於不顧，還好，華為的核心層沒有與“老者”分庭抗禮。為什麼會這樣呢？是任正非的精神感染了華為，感染了每一位員工。大家相信“教父”任正非的決斷，相信華為的明天。
英雄不會有悲情的落幕。古稀之年的華為“領袖”還在銳意進取，縱然在改革的道路上溺水而亡，也不願意做曇花一現的英雄。這就是任正非的選擇。