隨著國家政策的變化，國家取消了進口品牌國外計算機的批文，加上關稅的大幅減少，國外眾多知名品牌開始擁入境內，IBM、惠普……這些行業中已經捷足先登的知名企業成了買家的心頭大愛。
憑借此前政策的傾斜以及代理進口的先進經驗，此時的聯想為自己在國內贏得了一定的市場。但是，當市場的大門正式開啟，實力和名氣遠在聯想之上的企業強勢入駐時，聯相此前的成績頓時微弱了不少。
經過10來年的打拚，此時柳傳誌年近半百，雖不至於心力交瘁，但歲月還是在他的身上留下了印記。
“聯想還能堅持多久？”媒體開始叩問。麵對外國品牌大軍壓境，柳傳誌沉著冷靜。他堅韌地扛起了堅持民族產業的大旗，在激烈的競爭中振臂高揮。暑期電腦培訓、推出具備價格優勢全線品牌，宣傳漸入佳境……這些措施使得聯想市場占有率第一次登上了冠軍的寶座，並一直領跑至今。
如果當時柳傳誌被國外響亮的名牌嚇退了，或者對自身品牌的魅力缺乏信心，放棄了堅持，那麼，就不可能有後來的故事和現在的聯想。
在聯想，柳傳誌創下了許多經典的管理理論，這些理論凝結了他一直以來的想法和心血，在商界，這樣的理論讓柳傳誌成為名副其實的IT教父，也成了受人尊敬的管理導師。
◎ 所有傳奇隻是開端
一直以來，柳傳誌都為聯想有一支強有力的隊伍在拚搶市場上衝鋒陷陣而感到驕傲，在許多創業的人眼中這樣的管理和建立隊伍的方式是科學而奏效的，甚至成了新晉企業家競相效仿的經典案例。
柳傳誌也毫不保留地將自己帶團隊的經驗和方法教授給大家。如今功成名就的柳傳誌已逾古稀之年，但每每談及管理方麵的內容依然神采奕奕，就像一個功力深厚的武林前輩，在向晚輩講述自己的傳世秘籍，即使字字珠璣，依舊帶著雲淡風輕的超脫。
柳傳誌曾經發表過一篇名為《優秀總裁如何建班子》的文章，在文章裏他這樣談道：沒有規則是很可怕的，很容易出現這樣的情形：很多總裁很能幹，他自己定下來該怎麼做，他說完了，副手和下屬就去做，但是當總裁不說的時候，就完全是一種被動的情況了。你又要你的下屬主動，又要按照你的隨意性的意見去處理，那是做不到的。如果能像說的這樣，企業第一把手跟班子成員的關係，就是大發動機跟小發動機的關係，你所帶動的就不是齒輪，也不是螺絲釘。你的下屬也可以成為一個發動機，而且能夠跟你同步。如果能做到這樣，這個企業的活力就非常大了。”
這就是聯想的“發動機文化”。可以說，聯想的員工都有自己的獨立的地位，他們的付出和努力都能獲得尊重和認可。在公司的決策上，柳傳誌注重讓他們參與其中，從而成為企業真正的主人，這種凝聚力和向心力是極富魅力的。
聯想的員工對於公司的理念和經營管理模式是十分信服的。這與柳傳誌的言行一致、一視同仁是分不開的。
聯想有個著名的“罰站規矩”，無論是誰、無論在公司從事什麼工作，隻要在開會時遲到了，就要被罰站1分鍾，這個規矩在聯想延續了20多年，從未被打破，就算是柳傳誌自己也曾經被罰過站。
那一次，柳傳誌準備參加公司高層領導人的會議，開會的材料已早早準備好，但就在準備進入會場時，通往會議室的電梯突然罷工了。出現故障的電梯就這樣卡在了兩層樓之間，被困在電梯裏的柳傳誌無計可施，隻好等維修人員打開電梯時才爬上了樓去開會，到達會場時柳傳誌已經遲到了。
這條規矩是每個人都熟知的。此時，柳傳誌沒有過多地解釋，而是在會議室裏自發地罰站了一分鍾，以此來維持公司定下的規矩、表達對參會人員的歉意。
也正因為如此，聯想集團在2003年1月《亞洲貨幣》“第十一屆最佳管理公司”的評選中，榮獲“最佳管理公司”第一名的消息傳出時，大家才會發自內心地感慨，這份榮譽確實是實至名歸。
作為一個企業家，柳傳誌是成功的，當初的那句宣傳語“人類失去聯想，世界將會怎樣？”如今看來一語雙關的含義有增無減。作為全球最大的個人PC生產商，聯想的影響力已經不可同日而語。輝煌的成績讓柳傳誌的“管理教程”有了最直觀最現實的驗證。
最廣為流傳的，是柳傳誌提出提出的“三心論”，具體來講就是普通員工要有責任心，中層幹部要有上進心，領軍人物要有事業心。
這“三心”讓聯想的每一個人都找到了適合自己的位置。
其中，普通的員工擁有的責任心，可以讓他們踏踏實實地把本職工作做好；中高層幹部擁有的上進心，則可以讓他們有更高的追求，追求更好的物質待遇和更大的工作舞台；對於核心領軍人物來說，事業心則讓他們把公司當成自己一生的事業來完成，將企業如何生存和發展下去的問題與自己緊密地結合起來，在工作中融入對企業長久地發展下去的考慮。
這就是聯想的文化。從上往下都能在一個合適的位置上發光發熱，就像電腦芯片中的每一個結點，它們有序而規律的排列才讓計算機得以實現高速運轉，而聯想也依靠這種文化打造出了一支超強的隊伍。
在聯想，柳傳誌的理論不僅在過去對聯想的發展產生了巨大的影響，還對新一代的聯想人產生了巨大的影響。楊元慶曾說過，柳傳誌帶給他最大的影響是兩個理論，一個是的“鴕鳥理論”，另一個就是“站出畫外看畫”理論。
何為“鴕鳥理論”？柳傳誌曾經這樣生動地闡述道：“當兩隻雞一樣大的時候，人家肯定覺得你比他小；當你是隻火雞，人家是隻小雞時，你覺得自己大得不行了，小雞會覺得咱倆一樣大；隻有當你是隻鴕鳥的時候，小雞才會承認你大。”
在柳傳誌心中，自己的目標就是要做一隻令人心悅誠服感到高大的“鴕鳥”，在他看來，無論做企業還是做人，都不要把自己的力量估計得過高，有時你認為自己高不可攀，在別人的眼裏不過是站在原地罷了。因此，一定要懂得站在別人的角度去想問題。真想取得優勢，那就得通過不懈的追求和努力創造出比別人非常明顯的優勢，隻有這樣，對方才會真正承認你是高大的。
柳傳誌另一個著名的理論，就是“站出畫外看畫”理論。
柳傳誌喜愛繪畫藝術，對於畫理也頗有研究，但他真正厲害之處不在於將自己培養成全才，而是觸類旁通，從這些藝術中發現那些有利於經營的想法和理論。
這個“站出畫外看畫”理論比起其他理論頗有幾分藝術氣息。
“看畫，退到更遠的距離，才能看得清楚。畫油畫的時候，離得很近，黑和白是什麼意思都分不清楚；退得遠點，能明白黑是為了襯托白；再遠點，才能知道整個畫的意思。打這個比喻是為了時時提醒年輕的企業家要牢牢記住目標，不至於做著做著就做糊塗了，不至於遊離目標之外。”
的確，年輕人往往比年長者缺少一份耐心。衝勁、精力對於年輕人來講並不成問題，一個勁往前衝的習慣有時會因為缺乏“退一步”的思維而變成了束縛。
在柳傳誌的影響下，聯想的幹部都學著退出自己的小圈子看待工作，學會根據全局的要求來製定本部門的工作計劃，甚至在進行一個具體任務的時候，也會采用這種方法來思考，以此看清自己在現有的工作、在整體全局中處於什麼位置，並保持清醒的頭腦往前行進。
直到今天，中科院都將柳傳誌當初的創業和聯想今天的成功視為說明科研與市場並非兩層皮的驕傲佐證。事實上，柳傳誌在實現了聯想從無到有、再到諸多第一的道路上所創下的奇跡遠不止於此。
創立聯想時，柳傳誌已經40歲了。在奮力打拚了十幾二十年後，柳傳誌的接班人成了關乎公司未來的重要話題。
柳傳誌有一雙兒女，兩人都是學計算機出身，而且學習成績優異，兩人均有美國名牌大學的教育背景。這樣的巧合讓許多人不免想到，聯想是否會步入家族企業的軌跡。
又一個方向性的抉擇擺在了柳傳誌的麵前。不可否認，在民營企業的領域裏，許多企業家在功成名就之後更傾向於讓自己的子女成為接班人，一來出於信任，二來也是想守住自己的奮鬥成果。
對此，柳傳誌公開地表示，他的想法的確是想把聯想辦成家族企業，隻不過，是“沒有家族的家族企業”。
此話一出，贏得了一片讚譽。
柳傳誌對這個概念進行了細致的闡述，他認為聯想所建立的這個家族並不是以血緣為基礎，而是做一個“有主人”的企業。在這樣的家族裏企業家不僅僅是在打工，更是將這個企業當成自己的事業來完成，為企業的長遠目標負責到底。而對於“血緣家族”，柳傳誌坦誠地表示那是一種弊病，會是用人時任人唯親的溫床、出現家族利益淩駕於企業利益之上的傾向，顯然，這對企業發展十分不利，需要被排除掉，最終目標是建立一個“沒有家族的家族企業”。
為了實現這個目標，柳傳誌從自身開始作起，早早就同自己的家人講明，不讓子女進入聯想工作。公司有不少元老的子女也選擇了計算機方向，見到柳傳誌的表率其他人都做出了與他一樣的決定。
此外，對推薦來的重要人士的子女，首選條件必須要符合聯想的選人條件，並要求有三個副總裁同時簽字，表明說明這個人選不存在任何個人的關係。同時還必須說明進來以後升遷全靠個人實力說話，不攀親帶故、不透露身份，公司將一視同仁。
在柳傳誌和聯想的進程中，“奇跡”“創新”這樣的字眼一次次地出現在人們麵前，的確，一個40歲才下海的中年人，在商海浮沉中不僅沒有被淹沒，反而是穩紮穩打，創造出一個龐大的IT王國。
作為第一個收購海外名企的中國企業、在衝進世界500強後又登頂PC巔峰，這位沉穩的中年人積累了可靠的經驗，但他一點也不孤傲，相反，他和藹可親、睿智不減，樂於將企業經營管理的經驗與他人分享，並傳播他獨有的、關於事業和人生的感悟。
也許時代變遷、大江東去讓他的故事顯得有些泛黃、蒼老，但是，這些故事裏的精神卻依然光彩奪目。也正因為如此，柳傳誌才多了一個尊稱，叫“商業思想家”。