即使是看上去“戰無不勝”的柳傳誌也曾經因為經營策略不當而賣起大蘿卜。這件事在後來被人們視為笑談，但在當時卻是當頭一棒。
改革開放如火如荼進行之際，人們的生活水平開始好轉，彩電這些稀罕物件開始走俏。柳傳誌等人看到了這個市場的前景，於是決定早早進入彩電銷售領域，占盡了先機。
這個決策得到了大多數人的讚同，於是，大家熱情高漲地弄來了一批彩電，正式開始銷售。打開銷路之後，彩電還算賣得不錯，但由於大家缺少經驗，在成本核定時沒有將稅款計入其中，等彩電出手之後一計稅，才發現不僅沒賺錢還倒貼了。
最後，大家不得不從附近的農戶那裏購進蘿卜等蔬菜，然後守在中科院門口售賣，一分一分地把賣彩電的虧空給填補上。
當時，買蘿卜的人也許不會想到，柳傳誌和聯想會在翻雲覆雨的商潮中站穩腳跟，而老柳真正的底氣在於他從不倉促，在他的心中裝著戰略和規劃，這是讓聯想起死回生的“絕世秘籍”。
◎ 別拿長跑當短跑
在柳傳誌帶領創業10人組跳入創業的大潮時，與他同樣有勇氣的人並不在少數，據統計，當時在中關村，與柳傳誌處在同一起跑線上的企業有不下5000家，他們都是在改革春雨中破出而出的新苗，姿態傲人而且勢不可當，而在這芸芸企業中，柳傳誌與他的聯想則與眾不同。
掙紮在貧困線的中國企業很容易被眼前獲得的利益阻礙住腳步。不可否認，當時有不少企業最本質、最單純的想法是衝著“錢”去的。在經曆了食不果腹以後，改善生活成了最直觀的目的。什麼主義、理想之類在這部分人眼中並沒有賬號上的數字來的誘人、可愛。
因此，許多企業采取的是激進的經營方式，不論好歹，什麼好賺錢做什麼，什麼銷量好做什麼。比如倒賣光碟、參與房地產。但是，柳傳誌沒有走入這樣的軌跡。當周圍的企業都賺得盆滿缽滿時，柳傳誌和他的聯想依然專注於核心技術的開發。
到了1988年，中關村裏的企業有90%不約而同地都垮了。這種一片倒的背後不是偶爾更不是巧合，而是缺乏戰略性目標釀成的惡果。
柳傳誌則不然，從聯想創建初期起，柳傳誌除了完成角色的轉變之外，還有一個重更的目標和責任，便是開始學著進行公司的戰略分析。
關於什麼是戰略，柳傳誌曾在多個場合表達過自己的看法，他認為，所謂戰略簡單地說，就是不要“懵著打”，要想成功，立意高低十分重要。
從創業初期，柳傳誌就把聯想定位在了一個開創性的高度。在中關村，聯想並不是第一個做電腦產品的公司，但卻是最終創下奇跡的那個，這與柳傳誌製定的經營戰略不無關係。
在當時，中國迎來了第一次電腦熱賣的浪潮。受到宏觀經濟形勢的影響，聯想也在其中獲得了不錯的收益，公司的資本從最初的啟動資金20萬增加到了70萬元，這在當時，已是一個不小的經營成果。
但是，當很多人決定就這個方向繼續發展下去時，柳傳誌卻把錢花在了一個並不見收益的項目上。隨著全世界電腦熱潮的影響，中國的電腦企業開始麵臨著解決計算機漢字輸入的實際問題，在當時，被稱為西文漢化。
在當時，即使這項技術沒有被攻克，手中握著走在世界前列的技術的電腦企業也對於自己的銷量毫不擔心。許多人不願意放棄高收入的機會，因此將精力放在了拓寬銷售渠道上，對於技術研發，更願意理解成是科學院的責任。
但是，研究員出身的柳傳誌並不這麼想，“西文漢化”的迫切和前景成了他調整公司戰略布局的重要依托。因此，當聯想的資金有所豐盈之後，柳傳誌便瞄準了這個機會，並在1985年，正式立項，專門研發聯想漢卡這一前沿技術，值得一提的是，柳傳誌將掙到那70萬元全部投放到了這次研發中。
這種看上去不給自己留後路的決策在一開始並沒有獲得所有人的支持，比起那些日進鬥金的企業，有人甚至認為這一決策會搞垮整個企業。
但是，就在同年6月，聯想漢卡研製成功，這樣的速度大大出乎人們的意料。同時，作為一個有社會責任感的企業家，柳傳誌並沒有將這項新技術收入囊中待價而沽，而是深知此項技術對中國的電腦業乃至整個經濟發展的重要性，隨後，聯想漢卡迅速投入市場，這一舉措在獲得人們讚歎的同時也為聯想帶來了豐厚回報。
不久後，聯想便實現了超過300萬元的年銷售收入，並同步完成了公司的原始資本積累，這也成了聯想後來一日千裏飛速發展的重要前提。
如果把經營企業當成一次賽跑，柳傳誌的經營理念更像是在參加一場馬拉鬆。可以說，柳傳誌為企業製定適合的長遠戰略便是決勝千裏的重中之重。
一個有遠見的企業家往往在最初的時候不被理解和認同，但卻總能堅持下去，用後來的成功驚豔當初那些無動於衷的人。
柳傳誌就是這樣的人。
在聯想剛成立不久，公司就為自己找到了一個不錯的盈利來源。此時的柳傳誌對於聯想的實力還有國內的銷售狀況心知肚明。生產一台屬於聯想自己的電腦是柳傳誌一直以來的夢想，但是，這在當時幾乎是天方夜譚。
擺在柳傳誌麵前迫在眉睫的任務是找到公司得以盈利的起點，經過多次比較分析，最終確定了暫時扮演代理商的角色。
於是，從1987年開始，聯想就與美國AST公司建立起了戰略夥伴關係，由聯想作為AST公司在中國的代理商。
事實證明，這樣的決策是正確的。在雙方合作的幾個年頭裏，聯想的市場份額持續上升，其中還有連續占據中國市場第一位的傲人戰績。
隨著香港聯想研製出來的主機順利地被國際市場認可，以及聯想標誌性地取得來自政府的允許生產和銷售聯想品牌電腦的批文之後，柳傳誌關於創建自己品牌電腦的願望被重新提上了日程。
當這一切出現在柳傳誌眼前時，一個簡單的願望卻演變成了複雜的抉擇。要實現這個理想時聯想需要承擔的巨大風險。這是最大的問題。
自從代理了AST公司的品牌之後，聯想公司的營業額和利潤就有了主要來源。如果聯想按既定計劃推出自己的品牌，那麼，聯想和AST公司一直以來良好的合作將受到威脅，這就意味著聯想有可能要麵臨衣食無著的巨大風險。
對此，柳傳誌做出了充分的分析，並總結出了不同的結果。在他的分析中，最好的結果就是聯想成功推出自有品牌電腦並逐漸打入市場，同時與AST依然保持良好關係，聯想可以用代理的利潤來支撐自有品牌的發展。
與之相對的最壞的結果，是聯想在推出自有品牌過程中產品夭折，並與AST的關係搞得水火不相容，最終拖垮了整個公司。
對此，公司裏的想法不盡相同，柳傳誌的決策也因此而變得艱難。在多次探討和比較分析之後，最終，柳傳誌選擇了自主品牌路子，盡管對此有人意見相左、即便巨大的風險擺在眼前，但柳傳誌還是將這個決策堅持到底，並且經過精密的策劃，得到了聯想順利推出品牌、同時與AST關係良好如初的結局。
在聯想，柳傳誌是資曆最深的聯想人，同時，他也是走在最前沿的聯想決策者，他善於從別人的故事中發現利弊。比如柯達的故事就是一個典型的例子。
眾所周知，柯達在當初曾是膠卷行業的龍頭老大，許多行業先例和規則都是柯達率先製定出來的。但是，柯達在公司長遠戰略的製定上卻是失敗的。
在數碼相機技術開始時，柯達就研究過，但由於缺乏行業發展的敏感性，他們放棄了這一業務，繼續固執地滿足於膠卷生產的領域。
結果，數碼相機的發展速度超出了人們的想象，一經普及，柯達就無可挽回地破產了。
從這個故事裏，柳傳誌看到了公司的戰略需要與時代同步的必要性。“當一個企業已經到有能力製定戰略的時候，就會發現，戰略方向製定的正確與否，對後麵的影響極其重要。”他認為，在企業發展上，方向尤為重要。如果沒弄對，即使努力了也是不行的。所以，想要創業，得想清楚了再幹，想好了再說。
因此，當聯想麵臨同樣的問題時，柳傳誌的決策起到了至關重要的作用。當時的聯想漢卡橫空出世之際，可謂是所向無敵。麵對高額的回報，柳傳誌清醒地看到行業發展的腳步，更看到了計算機行業的前景對於聯想漢卡的威脅。於是，聯想開始進軍整機研發領域，通過品牌的創立提升企業的自主力和主動權。
很多人會認為，聯想之所以有今天，柳傳誌的決策眼光是最為重要的因素，如果企業能有一個這樣的決策者，又何愁不成大事呢？但對於柳傳誌而言，戰略的決策固然重要，但執行的力度和效果同樣會影響全局乃至最後的結果。
柳傳誌說，很多企業做不長、半途夭折，這其中的原因可能會有很多，但最重要有兩點，一是沒有製定出好的、適合自己的戰略，另一個就是沒有將戰略執行到位，這種情形同樣會導致企業發展的失敗。
所以，柳傳誌是一個懂得堅持的人。從他十幾年前與朋友們開玩笑“戒煙”到最後真的堅持戒了下來就可以看出他是一個毅力不凡的人。
這樣的堅持貫穿在了聯想的發展曆程中。在堅持自主品牌的道路上，柳傳誌從未動搖過，縱使麵對千難萬阻，堅持做下去的初心卻從未被忘記，這是柳傳誌帶給現代年輕人巨大的現實意義。
快速發展的節奏、高速變遷的時代，不管你願不願意，那些“一夜成名”“迅速崛起”的故事總是在不經意間對你進行狂轟濫炸。現實中一步一個腳印的故事沒了繼續進行下去的興致，相信時間會證明一切的信心開始被動搖，最初的夢想是否能到達變成了大大的疑問。
堅持，還有無必要？
帶著這樣的困惑，前方的路開始變得模糊不清，想要停下、想放棄的想法越來越強烈，在前進的路上，許多人猶豫躊躇不前。
這樣的境遇柳傳誌也有過。且不說最初柳傳誌帶著公司賣過電子表、旱冰鞋時的迷茫，就算是後來決定做自主品牌的聯想也同樣困惑過。