第七章注入狼性血液，打造狼性企業 4.戰略下達，必須徹底執行
要使你的員工明白你的意圖並執行戰略，他們必須了解總體戰略以及他們在其中的任務。
為使他們的工作能有效進行，員工們必須首先明白他們的努力應該如何配合整個的藍圖。類似地，公司內部的事業部和每個事業部的職能部門必須了解他們的任務以及如何相互配合。
不幸的是，管理人員在給組織和個人分派任務時，經常會模糊不清或者界限不明。兩個產品事業部為同樣的市場生產相似的產品，因為在最高層沒有人決定哪個事業部最適合服務於該市場。同一事業部的兩個職能部門在做同樣的工作，因為他們的領導不能很好地共同工作或彼此之間存在不信任。一位管理者分派給兩名員工同樣的任務，認為把任務交給了兩個人，那麼至少會有一個人能完成。所有這些都會導致浪費、混亂和士氣低落。
如果企業的目標是利潤最大化，什麼樣的公司能夠負擔得起讓兩個部門為同一市場生產類似的產品呢？在一個事業部中，如果一個職能部門的員工想到另一個職能部門的人正在侵入他們的工作範圍的話，這兩個職能部門又如何能恰當地共同工作呢？如果沒有一個清晰的任務，職能部門怎麼能組織和表現良好呢？當員工發現在他負責的領域還有其他人被安排了同樣的工作時，他們怎麼能以迅捷、熱情和高效率來進行工作呢？
從20世紀80年代到90年代早期，通用汽車公司在事業部的任務劃分方麵非常不明確。當阿爾福雷德·斯隆於20世紀20年代在通用汽車公司創立事業部結構時，他的設想是每一事業部為特定市場生產一種特定的產品。雪佛萊是專為那些剛剛參加工作的或普通的人製造的，但是對那些在工作上已做出成績並有一定地位的人來說，新的龐迪亞克可能是他們所期待的產品，然後是奧茲莫比爾，接下來是別克，或者甚至是凱迪拉克。
然而，隨著時間的推移，分配給事業部的任務沒有被遵守，界限變得模糊不清，每個事業部都開始建立更廣泛的汽車生產線。不同事業部所生產的汽車之間的差異已經消失，以前有含義的名字（如別克和凱迪拉克）如今也沒什麼意義了。公司總部失去了明確的方向和對事業部的控製。每一事業部都試圖為所有顧客提供所有產品，結果就是資源的浪費、差異的減少、顧客的混淆和市場份額的喪失。
為了避免這種情況，公司必須首先確定它的整體戰略，然後給事業部設定清晰的任務和市場，以減少產品的重疊和混淆。之後，對這些界限要進行嚴格的控製，以使目的的清晰性和重點能夠得以保持。
相似的情況也會發生在職能部門之間。事業部的領導們在沒有搞清楚各職能之間如何協調之前，就對職能部門進行重組並創造一些新職能。他們相信，在重組之後，各職能部門中的人員就能夠共同決定使任務得以完成的工作流程。這是一種導致災難的方法。在這些職能部門中的人們會把時間浪費在相互爭鬥上，因為他們要盡力保護自己的地盤和工作。正像一個公司必須首先確定戰略，然後才能安排任務一樣；在進行重組時，領導者必須首先設計流程然後才能設立組織。
一旦你已經確定了戰略並分配了任務，就必須確保這一信息沒有“停止於”你的辦公桌，而是每個人都知道了這個高水準的行動計劃以及他們在其中的位置。這需要製訂一個溝通計劃。