第四章狼族領袖的為王奧秘 7.恩威並施，獎罰有道
狼群每次捕獵成功，都會盡情享用獵物。在分享勝利果實的過程中，狼性中英勇頑強、奮發向上的品格被有效地激發了出來。如果狼群捕殺不到獵物，就要長時間地挨餓，饑腸轆轆的滋味就是最好的懲罰。這種方法使得狼們不論在什麼險惡的情況下，都會拿出亡命之徒的姿態，拚死一戰，不惜用血的代價去爭取最終的勝利。
一般人的本性都喜歡獎賞，害怕懲罰。因此，管理者可以運用軟硬兩手來管理下屬，使之按照自己的意圖行事。有功即賞，有過即罰。領導者要正確地用人，真正調動部屬的積極性，必須做到按功行賞、論過處罰。
狼王的賞罰機製是很明確的，這次捕獲你有功，那麼就會賞給你多些獵物；相反，則不會給你。作為領導，在管理中也應做到賞罰分明。
一個有16年工齡的員工在公司重組時被解雇了，原因是他“工作不合格”。但是自他加入公司以來，每一年的業績考核結果都表明他的工作是符合要求的，因此，這位員工感到不平，不理解為什麼自己會由於“工作不合格”而被解雇。於是，他起訴了原公司。
法庭進行了大量細致的調查，證明這個員工在相當長的一段時間內工作一直達不到標準水平。然而，因為每個經理都急於擺脫他，想把他轉到其他部門，為了使不知底細的其他部門經理願意接收他，就給了他一個“達到標準”的工作評價。
在法官麵前，這位員工陳述說，經理沒有如實地指出他的缺點，也就等於剝奪了他改正自己錯誤的機會。結果這個員工打贏了這場官司，他原來的公司被迫全額補發了他的工資，而且還另外支付了一大筆賠償金，來彌補“他的痛苦和精神壓力”。
因為沒有作出誠實的反饋，該公司付出了沉重的代價。所以，在進行反饋的時候，一定要實事求是，把真實的情況告知給員工。虛假現象和欺騙行為會誤導員工，其結果如同搬石頭砸自己的腳。
在這方麵，有的領導者做得就很好。例如下麵的談話：“科比，我對你的工作態度不滿意。前天開員工會議時，你遲到了半個小時，而且還告訴我，你還沒看過我們正在討論的報告；昨天，你又說家裏有事，提前1小時就下班走了……”
“琳達，你對我們的客戶科爾公司所做的工作讓我很滿意。上個月他們在我們公司的訂貨總額提高了20%；幾天前，我接到科爾公司負責人丹·菲利普先生打來的電話，稱讚你對於產品規格和性能非常熟悉……”
正是因為這位經理針對具體行為進行了反饋，科比不但心悅誠服地接受了批評，而且很快就改進了這些缺點；而琳達也繼續保持了這些好的方麵。相反，如果隻是籠統地說：“科比，你的工作態度很不好”、“琳達，你的出色工作給我留下了深刻的印象”，那效果就會大為遜色了。
反饋是獎罰最後的也是最重要的一個環節。如果獎罰永遠是領導者的暗箱操作，那麼，這一製度將因此失去員工的參與和信任。而且，獎罰作為一種評價，其激勵的作用也大為萎縮，從而失去真正的價值。
總之，不論領導者進行獎勵或者是處罰，有一點非常重要——根據員工的具體行為，明確指出他到底“錯”在何處，而又“對”在哪裏。
在企業的經營領導中，領導獎罰分明，恩威並用，也就是“推”與“拉”的藝術。所謂“推”即壓力領導，“拉”就是獎勵領導。成功的領導總是能將“推”與“拉”很好地搭配使用，根據不同的對象，選擇不同的方式，促使和激勵企業員工提高生產和工作效率，推動企業向前發展。
領導者在工作中製造緊迫感應該注意尺度，必須以部屬的心理承受力為界限。要有一個“度”，如果超出這個度，突破下屬的心理承受界限，結果就可能適得其反。太鬆不行，鬆鬆垮垮，拖拖拉拉，工作效率必然低下，這是“度”的下限；反之過嚴，就會突破“度”的上限。三國時，關羽敗走麥城死，張飛聞訊後令軍中三日內置辦白旗白甲，掛孝伐吳，為兄長報仇。帳下兩員將領洪疆、張達因期限太急，乞求寬限幾日，竟被張飛打得滿口吐血，兩人感到限期完成根本無望，絕望之中殺了張飛，投了東吳。
在日本小學生的課本扉頁上寫著：日本國土狹小，人口眾多，資源貧乏，隻有技術立國，否則無法生存。這種從小開始的危機教育，使日本人從小就處於一種壓力氣氛中，他們知道隻有拚命工作，掌握先進技術，才能立於世界之林。