企業實行末日管理決非消極地等待、無奈地觀望，而是要發揮主觀能動性，運用智慧，去開拓、去創新，努力消除“末日因素”。
實行此項管理理念的意義就在於：讓企業的全體從業人員時刻懷有一種高度的危機感，自覺地為公司的前途拚搏，主動地為公司做好自己應做的事情，並以靈活的運作機製適應新形勢的變化，不斷增強企業抗風險的能力，永遠地遠離“末日”那一天。
韓國的三星電子公司近年來獲得了巨大的成功，取代日本索尼公司成為全球居於統治地位的消費類電器公司。其首席執行官兼副董事長尹鍾龍認為：“成功是好事，是人們向往和追求的事情，但也會增加自滿和最終失敗的危險。”這位企業末日管理理念的成功實踐者，在每月向員工發表的講話中一再警告說：我們正處於十字路口，要麼繼續成為世界領先者，要麼成為大失敗者，某個競爭對手——可能是重振旗鼓的索尼公司，也可能是中國某家不出名的新公司，會很快結束三星在行業中短暫的領先地位。事實向世人昭示，有如此睿智的充滿憂患意識的領導者，三星公司就能夠避免走到“末日”成為“大失敗者”。
末日管理的方法是根據人人皆知的現象提煉出來的，即大多數企業組織像大多數人一樣，除非迫不得已，否則不會做出徹底變化的決定。然而，精明的經理不會等到危機爆發才被動地去應戰，而是在危機爆發之前就先動手，他們總是提早看到危機的到來，並以十分令人信服的口氣向員工說明這種危機的潛在，以及一旦危機爆發時後果的可怖，使人人都感到擔心害怕，從而使各位員工奮力為公司拚搏。
百事可樂負責人韋瑟魯普擔心，汽水等飲料會趨於不景氣，競爭會變得更加激烈。那麼，如何來激發公司員工的工作積極性，使百事可樂公司的員工們相信，他們需要拆散這部金錢機器，並重新把它建立起來，否則百事可樂公司就有可能會走向衰亡呢？於是，韋瑟魯普製造了一場危機。
韋瑟魯普和銷售部經理重新設計了工作方法，重新規定了工作任務，要求年收入增長率必須達到15％，否則企業就會失敗，百事可樂公司也許不複存在。這一要求可能有些危言聳聽，但也一定程度反映了市場競爭的激烈程度及由此可能會產生的後果。
韋瑟魯普的方案，是完成其在百事可樂公司任職生涯中一次最艱巨的行動，即被他稱之為末日管理的戰略。
百事可樂公司的末日管理法，充分運用了各類資產，使公司的現有設備等得到了最大限度的利用，減少了資金等的占用，使得資產的循環周轉順暢起來，一些日常管理的節奏也快速起來，公司的經濟效益不斷地獲得提高，事業也蒸蒸日上。
辦公室裏的心理詭計
多到生產一線去看看、聽聽、問問。這既有利於和一線的生產工人保持感情上的融洽和思想上的溝通，更有利於及早發現問題、解決問題。