1984年的5月，可口可樂公司突然對外宣布：要改變沿用了99年之久的老配方，而欲采用剛剛研製成功的新配方。消息傳出，舉眾嘩然，公司每天都會收到無數封抗議信件和多達上千次的抗議電話，更有不少消費者舉行抗議示威，甚至上訴法院。而一些經銷可口司樂的商店，也因為銷量降低而拒絕經銷新配方的可口可樂。
與此同時，這一派情景卻使得百事可樂的老板樂不可支，他認為可口可樂公司的這一做法可謂是美國最大的一次商業失敗，從而趁機大做廣告，號召消費者們轉向購買百事可樂的老牌飲料。
眼看著這顆出其不意拋出的“改變可樂配方”的重磅炸彈已然成功吸引了成千上萬消費者的關注，可口可樂公司的老板於同年7月卻悠然宣布：為尊重消費者意見，公司決定恢複老配方可口可樂的生產；但為了考慮消費者的新需要，新配方可口可樂同時生產。這一決定才一宣布，全美各地的可樂愛好者們頓時為之歡呼雀躍，紛紛狂飲老牌可口可樂，同時也爭相購買品嚐新可口可樂，一時之間，市場上掀起了搶購可口可樂的熱潮。其銷售量比前年同期上升80％，可口可樂公司的股票每股也猛漲了2.57美元。相比之下，百事可樂的股份卻相形見絀，有著明顯的下跌。
這無疑是一個值得所有決策者好好琢磨的真實案例。這個決策是相當冒風險的：首先，突然宣布改變老配方要觸怒消費者，消費者會不會憤而一下子轉向可口可樂的競爭對手——百事可樂那兒去呢？其次，在可口可樂備受批評的時候，百事可樂並未閑坐著，而是趁機大作廣告，即使有些消費者剛開始對可口可樂有所期待，那麼現在他們還會不會轉向呢？要知道消費者購物時的心理並不十分理性化，很多時候憑的是興趣以及其他暫時的理由。再次，當可口可樂實施這一妙極的決策時，它必須事先作好準備接受極大的損失，先是它十分賺錢的老配方飲料不得不停產兩個月，而其間工人的工資當然還是要照付，再一個它的新配方飲料也會受到抵製而滯銷，所以整整兩個月可口可樂公司幾乎等於關門大吉了。
即便有這麼多風險但仍然敢於大膽一試，這完全是因為可口可樂公司看準了一條：消費者愛好可口可樂，抵製改變配方的情況越厲害，越能說明這個問題，從而這一決策便越能獲得成功。同時，這一決策的優越處還體現在：它可以借此吸引更多的人來關注可口可樂公司發生了什麼事，進而了解可口可樂的新老配方飲料。更重要的還在於：它充分體現了可口可樂公司對新老消費者的巨大尊敬，為了滿足老消費者的需要，它恢複了老牌配方可口可樂的生產；而為了新消費者的需要，它也同時生產新配方飲料。受到如此尊重的消費者，哪有不歡呼雀躍，爭相品嚐之理？
所謂“去患者，可則決之；從福者，可則決之”，說穿了就是作決策時要善於權衡利弊，擇而決之，才能真正達到趨利避害的目的。