問32 繪製出來的柏拉圖，“其他”項很高，可以嗎？
為什麼“其他”項會那麼高呢？
1. 柏拉圖的其他項應不會太高
柏拉圖是尋找主要關鍵原因或不良項目的最有效方法。其關鍵的少數幾個不良原因或不良項目，會排列在柏拉圖的左端，可能一項或兩項，一般不會超過三項。而這三項原因就造成約百分之八十的不良結果。隻要將此少數關鍵原因的項目加以處理、消除，就可改善原先約百分之八十的不良狀態。而此關鍵三項以外之很多項目就不是重點了。因為這些項目總共所造成的不良結果約占百分之二十。因此，柏拉圖的其他項不可能很高。但偶爾有可能會高過前麵一項，尚屬正常，如果與左端一、二項關鍵項目同高，則屬異常。因為這可解釋為：“其他”項是造成不良的主要原因。那麼就必須處置“其他”項，而其他項又是由很多項目所組成，結果就變成沒有關鍵項目了。
2.“其他”項會太高的原因
什麼原因造成“其他”項過高呢？這是因為“查檢表”設計不妥，必須重新設計查檢表，重新收集數據。
今以茶杯不合格之改善為例說明之。假設造成茶杯不良的一些不良項目有很多，A、B、C、D、E、F、G、H等。由經驗推知，比較常見的不良項目是A、B、C、D、E，而F、G、H等不良現象很少出現。那麼就可將此F、G、H三項歸為“其他”項。這時其他項一定不會很高。反之，如果經驗不足，將常發生的A項誤判為很少發生，因而將A、F、G、H歸入為其他項。此時柏拉圖的其他項就會很高，而關鍵之A項藏在其他項中，難以被發現。結果，要解決或改善問題，當然就不容易了。如果發現柏拉圖的其他項太高，則表示在其他項內有一或兩項發生頻率不低，應將之抽出。探討造成茶杯的不良現象之項目及發生的頻率時，通常是將發生比較少或較罕見的不良項目，數項全歸入“其他”項。依筆者經驗，連同“其他”項，總共大概六項左右即可，再依此做成查檢表。這樣做成的柏拉圖的“其他”項應不至於太高。但也有另一種可能，即查檢的項目有很多，十幾二十項，而除了少數幾項較高之外，其他還有很多項，其發生頻率均很低，然而，如把這些次要的項統統歸入“其他”項時，這個“其他”項就有可能變得很高。遇到這種情形時，可以照做，“其他”項但高無妨，但要加以說明。
問33 品管圈在做改善時，其目標應如何製訂？
一定要設定目標嗎？
1. QCC一定要設定目標
依PDCA的原則，凡事應先做好P（計劃），計劃包括了“目標”及“方法”。QCC改善活動裏，選定了主題，掌握了現狀之後，也應先訂出目標，即要達成的目標，然後大家往這個目標全力以赴，才能呈現效果，否則沒有目標，大家就會存著一種“做多少算多少”的心態。沒有幹勁，沒有方向，沒有挑戰，當然就沒有成果了。
2. 目標包括三個元素
目標包括三個主要元素：一是特性，二是目標值，三是期限。即明確表示，要把什麼項目，在何時，達到多少。特性指的是一種項目，最好是可計量的項目，如不良率（%）、客訴件數（件/月）、庫存金額（元）錯誤件數（件/月）、不及時率（%）等等。可以收集到數據，可以計算出來的，而目標值是一種量化的值。如3%降為1%，4件/月降為2件/月，100萬元降為30萬元等。此外，期限也要明確，即在何年何月何日前，要達到這個目標值。如：某年某月某日前，要將某某不良率由目前的5%降低為2%，或某年某月前，要將庫存金額由1000萬元降低至400萬元。
既然如此，在現狀掌握階段，必須收集相關數據。掌握目前（改善前）的狀況。如，目前某某不良率是多少，某某客訴是每月多少件，某某損失金額是每月多少元等。
3. 目標要如何製訂？
至於目標值應製訂為多少呢？這可從兩方麵來說明，第一種，當改善的主題是由TOP方針展開下來（TOP DOWN）時，其改善目標也會從TOP的方針目標展開下來。另一種，改善主題是由圈員自選的，即屬BOTTOM UP時，就得由圈員自行討論決定。最後經主管認可，討論目標時，不可太高，也不可太低。太高則不易達成，自亂陣腳。圈員們就會失去挑戰的鬥誌，更沒有成就感，最後連對品管圈活動都沒興趣，沒信心。如目標訂得太低，則隨隨便便就可達到，圈員們沒有挑戰性，也不會很認真地活動。最後目標還是達到了，不但達到，還超過很多，同樣會讓圈員們對QCC不感興趣，製訂目標要適當，可參考下列幾個項目：
（1）文獻或標杆：目前文獻記錄是多少？或標杆值是多少？如醫院噪音應低於多少分貝？（根據某某文獻記載或依某某標杆醫院之現狀值）。
（2）參考圈的實力：依圈員的水準、能力、技術、其他單位的配合度，以及消除真因的可能性等等。
（3）參考期限：目標值與期限有關，如期限太短，則目標不能訂得太高，雖然一般品管圈活動的期限是半年一期，但不可忘記，前麵有一些時間要做教育培訓，後麵又有一些時間要準備資料製作PPT，準備發表會。因此真正用於改善的時間約2~3個月而已，如遇特殊狀況可延長活動時間。
（4）依經驗法則製訂目標：依筆者之經驗，改善目標之製訂。可如鍾朝嵩教授的經驗法則，采取50%的改善目標，即當現狀的不合格率為4.6%，則目標可訂為2.3%左右。客訴每月4次/月，則訂目標為2次/月左右。而達成率現狀為94%，則可訂為97%。如此一來，就不會讓圈員們為了製訂目標而傷透腦筋，況且品管圈活動是持續不斷的，如能有50%的成果，一期一期的活動，其效果也是極為可觀的。
（5）挑戰值：最後加上約20%的挑戰值作為挑戰目標，也是很好的做法。
問34 從眾多魚骨圖的要因中，如何選出重要要因？
有沒有必要做要因驗證？
大家通過腦力激蕩術，約四五十分鍾，即可完成約三四十個大大小小的要因。但不太可能全部都很重要，簡言之，並不會全都是重要要因。一般而言，大概從其中挑出約六個重要要因，提出對策加以改善，即有極為顯著的改善效果，問題是如何挑選？如何才知道挑選出來的是不是重要要因？
1. 初學時，可用KKD法選出重要要因
最簡單的方法是KKD法（KKD指經驗、感覺、膽識），即由全體圈員或相關人員共同討論，依大家的經驗及感覺充分討論、表決，依重要程度挑選出４~６個被認為是重要的要因。這個方法對初次組圈的QCC活動甚為方便。那麼，到底準不準確呢？依筆者過去的經驗，暫且不說準不準確，但依此方法選出的重要要因，加以改善處置，效果不差，約有百分之五十的改善率。因為參與討論的人員都是直接參與工作的員工，應有某種程度的了解，其經驗也很值得參考，方法簡單、可行，尤其對初次活動而言。
2. 做“要因驗證”更佳
如要嚴密一點，詳細一點，準確一點，則可用“要因驗證”。即將認為可能的重要要因，加以一一驗證，以確定其是否真因，是否有必要加以改善。因為，當初被認為是重要的要因，經驗證之後，可能會被判定為“非真因”。那麼就可暫時擱置，不必下對策改善，驗證的方法當然也有程度深淺之分，一般的做法是將要因再做深入的調查，必要時還要收集足夠數量的數據加以分析、解析。舉例言之，如當初選的是“員工粗心”，則可由組長或安排適當人員到現場詳細觀察員工作業的情況，並加記錄。看一看，有幾個人在作業上有粗心、疏忽之處。記錄時最好也考慮層別的數據，可作為日後改善之用。如果大家都做得很好，按標準作業，那也不能怪罪“員工粗心”。
再舉一例，如果是“來料不良”，那麼就應調查入料檢驗的結果，以其抽樣檢驗的過程，甚至要對來料的品質加以調查，必要時還要收集來料某物性品質的數據，求平均、變異，再依直方圖看看其分配情形，再與規格作比較，進一步可求出CP、CA、CPK等等。就可較準確地判斷被驗證的要因是不是真因。
3. QIT（專案改善）要做要因驗證
QIT（專案改善）的成員是課長、工程師等中層主管幹部，其所選的改善主題也是較大，較難的。因此，進行解析時，程度上應比由基層人員組成的QCC要嚴謹些，因此在QIT時必須做要因驗證。
至於QCC，初次組圈時，可采KKD法，但經數期活動，水準也應提升。此時可學學要因驗證，使圈的水準也得到提升。
問35 對策實施階段應注意哪些事項？
對策實施前是否一定要有“對策實施計劃”？
對策應由誰來實施呢？
1. 對策一定要好好執行
一個人生病了，經大夫診斷，開出了藥。病人一定要依醫生指示按時服藥，隻要對症下藥，就一定會治愈、康複。但如果病人不好好照大夫指示，症狀就不易好轉。
品管圈活動也是一樣，經過大家辛辛苦苦掌握了真因，又提出了一些很好的對策，就一定要好好執行，才能呈現預期的效果。
2. 對策實施計劃的製作
首先應將這些要實施的對策整理成一份《對策實施計劃書》。
內容包含：
·對策實施準備事項、實施方法、步驟，並教導有關人員；
·對策實施日期、時間以及場所；
·對策實施的擔當者、管理者；
·對策實施所產生的製品的處理方法。
計劃書完成後，一定要經上級主管的同意，方可實施，主管不同意的對策千萬不可貿然實施。
（1）試行日期：即這個對策預計何時要試行。所謂試行，就是，看看有沒有效果之意，如果沒有效果，或有不好的副作用產生，就應馬上停止實施。因此試行的時間不會很長，大概隻要2~3天就能知曉結果，當然，在對策試行前、中、後均要收集數據，才能判定效果的大小。另外，有些對策是相克的，是相互影響的。同時，大家上班工作也很忙，因此，這些對策不必一定要同一天試行，可依實際狀況分開試行。
（2）主擔當：所謂主擔當，就是負責使該對策如期並依計劃試行，應強調的一點是，並非一定要由該主擔當去執行，而是去“負責使該對策如期並依計劃徹底試行”。如果該對策並不是很複雜，也不困難，可以由某一個人去執行的話，就可以由所分配的主擔當去執行。但有些對策比較複雜，困難度較高，甚至是要別部門去實施的，如裝訂一個架子，製作一種治具等，必須開委托單請求總務部門或工程部門，此時，該主擔當就負責開單、溝通，甚至充當監工等等，確保如期完成。主擔當一般由圈長或圈員擔任。
（3）管理者：職責是管理該對策執行是否得當，其工作有一種double check（複查）的作用，免得執行對策時出現偏差。
（4）對策試行所產生的製品要妥善處理。
3. 對策實施階段，主管要多關心，多協助
對策計劃經主管同意後，即應徹底執行，並收集數據，這在品管圈活動中，確實是一個比較重要又困難的階段，決不可以馬虎，應付或草率，輔導員或部門主管一定要多關心，多鼓勵，必要時應給予適度的協助。
問36 所提出的改善對策全部都要實施嗎？
應如何評估對策的好壞或實施與否？
1. 所提對策要先評估
當討論出了幾個重要要因後，就可透過圈員的腦力提出對策，對每一個重要要因，可提出一個或數個改善對策。將全部重要要因都提出對策，就約有15個以上的對策。並不一定全部要加以實施，因為其中有的效果大，有的效果小，有的容易實施，有的困難度高等等。因此必須經適當的評價，選出好的對策來實施。依筆者經驗，大概有6個好的對策，好好實施，就可達到滿意的成果。
2. 對策應如何評估？
如何從十幾個對策中選擇好的對策呢？又應如何評價呢？很多的圈是以A、B、C三個標準來評價衡量的。
A. 自己圈或自己部門就可實施的對策。
B. 自己圈或自己部門之外，還需別部門協助才能實施的對策。
C. 完全必須靠其他部門才能實施的對策。
即將每一個對策評出A、B或C，再依A然後B的方式實施改善。
筆者對這種評價方法有不同看法。這種方法隻考慮到實施的方便性而已，並沒有考慮到其效果的大小、困難度、所需費用等等。被評為A之對策，雖然自己可以做，是方便些，因為“求人不如求己”，但可能效果小，可能所需費用很高，產生效果的周期可能要很長，顯然不是好的對策。再說，被評為B或C的對策，雖然要請別部門來協助、實施，但如果實施起來不難，費用不高，那就應該由圈長請求輔導員、部門主管去和別的部門主管溝通協調，尋求支援，相信絕大多數部門都會支持協助的。這樣一來，B或C的對策也就不難實施了。再進一步言之，由圈長請求輔導員或部門主管去和別的部門主管溝通協調、尋求支持協助，這個“請求”的動作，對圈來講也是一種對策，甚至是A的對策，因為是自己可以主動去“請求”的。因此筆者將之改良，創新了另一種評價方法。