由於默多克決策的失誤，導致新聞集團在1990年夏天逐漸走向了下坡路。原來，銀行家們還都請求默多克接納他們的現金，可是到了1990年，銀行家們對他則開始冷淡。許多人都認為公司難逃此劫。1990年6月30日年度結算報告顯示，新聞集團出現大麵積的虧損以及沉重的短期債務。賬麵也表明新聞集團資產重估隻增值了30億澳元。到1990年中期，銀行的有序撤出已變成大潰退。
默多克再也坐不住了，他必須走出泥潭。於是他不遺餘力地向許多銀行老總說明做蟾蜍的感覺，希望得到他們的幫助。
此前，為達到自己的目的，默多克采取的瘋狂的並購政策直接導致的結果是，新聞集團已借遍了全世界——澳大利亞、英國、日本、荷蘭、美國、新加坡、印度及中國香港，還有其他許多地方的錢。新聞集團擁有數百家不同的公司，而每家公司都有不同的擔保，其貸款類型也各不相同。
為了渡過危機，默多克請求銀行將1990年9月30日到期的貸款再延長一個月，銀行方麵勉強同意了。但條件是新聞集團答應重新清理其繁重的債務，並采取明智的商業計劃。新聞集團最大的債權人——花旗銀行被委以解決債務問題並重組該公司的重任。
1990年12月6日，在許多人眼裏，隻不過是一個平平常常的日子，但是對默多克來說，卻是他一生中最黑暗的一天。一個名不見經傳的銀行——匹茲堡國民銀行到晚上11點還在拒絕對一筆小額貸款展期（給貸款延期），它這樣做隻是為了通過放貸獲取利潤，而之前並沒有對新聞集團進行調查。
花旗銀行年輕的副總裁萊恩向默多克建議他有必要和匹茲堡銀行總裁打一個電話，商量一下展期的事情。這對默多克來說，應是他打過的最重要的電話，它將決定這個他從父親那裏繼承下來的現在已經成為帝國的公司的沉浮。所有的希望都凝聚在這一電話中。
對方總裁不願接聽默多克的電話，不過銀行方麵替默多克接通了信貸主管的電話，萊恩充分地發揮了“攻關”的能力，取得了令人欣慰的結果。“山重水複疑無路，柳暗花明又一村”。事情的變化之快令默多克感到震驚，就如同聽到銀行不同意將貸款展期的消息一樣。這位信貸主管，在幾個小時前還告訴他們停業清理公司，現在簡直是再仁慈不過了。他說：“噢，默多克先生，感謝你打來電話。不知道戴?德沃告訴過你沒有，我接到他打過來的一個不錯的電話。我們談得很好，我已充分考慮了他跟我說的話。我們不想那樣為難你們。”
默多克到達倫敦已是午夜時分。他在那裏待了將近兩個小時，誰也不會知道他們在倫敦究竟談了些什麼。後來，默多克回憶道，當時那位匹茲堡官員說：“也許我們可以到紐約一聚，這樣我們對公司會有更多的了解，然後找到一個解決問題的方法……”雖然默多克在他奮鬥的一生中，經曆了太多的坎坷，但是這件事是他記憶中最深刻難忘的。而事實上，這種情況在很多企業都發生過，在這個時候，有的企業因此而反敗為勝，重振大業，而更多的企業卻是走向了衰敗，直至滅亡。
雖然默多克一生都在進行瘋狂的擴張，並為此付出了慘痛的代價。但是，在危機時他能夠冷靜地應對這一變化，力挽狂瀾，使新聞集團走出危機，重振昔日雄風，更體現了他作為一名企業領袖超凡的管理才能。
用實力迎接競爭
要成為頭狼，首先得經曆很多磨難，並在磨難中充實自己的實力，這樣才有資格做頭狼。
要想成為一個頭狼式的領袖，除了具備良好的水準、素質和心態，還得麵對激烈競爭的磨煉並在競爭中取勝。
競爭，不隻是為生存，生存有了保障後就會為生存得更好而競爭。競爭存在於各個環節和各種不同的境況之中。所有有生命的東西都免不了在競爭的壓力下生活。
耶魯大學是美國乃至全世界最有名的一所私立大學。耶魯大學現在很驕傲，布什總統、老布什總統、克林頓總統都是耶魯大學畢業的。耶魯的辦學理念隻有一句話：培養未來世界的領導者。耶魯最有影響的是本科教育，他們的教育思想是要把每一個學生培養成為未來的領袖，所以入學的時候校長要找學生一個一個麵談，看他的本質、潛質裏麵像不像耶魯學生，看他能不能成為領袖人才，每年都這樣篩選。學生進來以後給學生相當多的機會自主地發展、全麵地發展，所有的教授都要給本科生上課，教課期間完全是討論。耶魯的正教授招聘條件有這麼一句話：此人能夠在本領域與世界該方麵的領袖進行競爭。
耶魯的學生都體現出一種充分的自信、自強和挑戰精神以及社會責任感，他們覺得自己通過努力一定會成為領袖人才。耶魯的學習壓力也很大，到了考試之前每天都不能睡覺，或者隻睡一兩個小時。但是實際上耶魯並不像我們考試一樣要有多少分、及格線是多少。這是我們難以想象的，就是要你自己對自己進行評價，你覺得自己不行就退學。學校裏沒有要求說考到多少分就把你開除，但是學生都非常努力，那種強烈的進取心令人吃驚。
李嘉誠曾經對年輕人講過：“要成為領袖，除了基本素質一定要有外，還要清楚，無論從事什麼行業，都要比競爭對手做好一點。就像奧運賽跑一樣，隻要快1／10秒就會贏。”
他以自己的經曆為例：“我年輕打工時一般人每天工作8～9個小時，而我每天工作16小時。除了對公司有好處外，我個人得益更大，這樣就可以比別人贏少許。麵對香港今天如此激烈的競爭，這更加重要。隻要肯努力一點，就可以贏多一點。”
所以要成為一個頭狼式的領導，就要敢於麵對競爭，苦練內功，敢於競爭，善於競爭，在磨煉中成長壯大。
21世紀是知識的世紀，知識時代是用大腦來定義的，競爭的實質已轉化為知識與智慧的競爭。要想成為有競爭力的領導，先得做好知識的主人。
崇尚知識。大凡成功人士，往往都有其共同的“知識”特質。我們對培根的“知識就是力量”可以有一個新的詮釋：一大批像比爾?蓋茨、楊致遠、丁磊等以知識為代表的時代精英迅速登上曆史舞台，發揮著前所未有的巨大作用，影響著整個世界。
願意學習。著名生態經濟組織“未來500”的主席、美國三菱公司原首席執行官TachiKiuchi先生，人稱最願意學習的商界領袖，就連在旅行中他也從不放過學習。
善於學習。知識需要積累，積累知識的最有效方法是學習。現在的世界什麼都可以外包，唯獨學習最不可以外包。因此，獲取知識的途徑不能靠金錢購買，隻得投入時間和精力。
不斷學習的人，會給人從量變到質變的飛躍，言行中流露出的是令人折服的力量。時代在不斷地進步發展，快節奏的時間行程對於愛學習和渴望學習的人是最好的行程伴奏和激勵節拍，越激越勇，形成難能可貴的良性循環，勇攀高峰，從而人生將充滿希望和機遇。隻有不斷充實和完善自己，使自己心裏有底氣，才能贏在各個起跑線上。
總之，知識，是成就成功人士的最為關鍵的核心資源。換句話說，隻有掌握了知識又善於應用知識者，才能贏得別人的尊重和信賴，才能成為別人心目中真正的領袖！
合理規劃，穩抓機遇
企業要想保持基業長青，長久不衰，需要合理的規劃。合理的規劃可以使企業更加有生機，使企業更加不斷地進步，不斷地壯大。合理的規劃，才能使企業穩步前進。
機遇就在得失之間
命運是公平的，會在你有所得的時候讓你失去一些東西，關鍵是看你如何取舍。也許，你丟棄一顆星星會得到一個月亮；也許，你撿了一顆芝麻丟了一個西瓜。無論是月亮還是西瓜，隻要是機遇，在它與你擦肩而過的時候，一定要迅速地伸手抓住。比爾?蓋茨曾說：“在機遇即將與你擦身而過的時候，不要猶豫，不要計較得失，一舉將它抓在手中。”
1998年是“雅虎”公司發展史上最為輝煌的一年。“雅虎”網站的日平均點擊量超過7000萬次，“雅虎”成為世界最知名的品牌網站之一，同年9月，“雅虎”公司市場值達到將近250億美元，市場盈率達到41．6％。同時也創造了連續兩年進入“福布斯”（Forbes）排名前500家企業的驚人紀錄。
然而，又有誰夠能想得到，四年前，“雅虎”產業的全部內容還隻是楊致遠一台電腦中的網絡資料搜索手冊而已。
“雅虎”公司的成立充滿了戲劇性。
1993年底，正在美國斯坦福大學電機研究所攻讀電機工程博士學位的楊致遠，開始率先使用全球網絡來協助自己科研項目的完成。但複雜網絡的使用當中，他和課題組同學大衛?費洛都覺得目前的國際網絡內容包含非常廣泛，但是要找一個相關題目往往需要耗費很多時間。
由此，他們便想到，如果能建立一套可供搜尋的軟件，分門別類地將所有資料加以組織，那麼使用網絡資料時便會很方便，所花費的時間也會大大減少。於是，經過一段時間的醞釀，從1994年開始，年僅25歲的楊致遠便開始利用一台名為“睹”（AKE．BONO：日本有名的美裔相撲手名稱）的電腦，借助學校的工作站，著手在互聯網上發布自己編寫的網絡搜索軟件，並開始建立自己名為“雅虎”的網站。
“雅虎”（Yahoo）一詞，源自英國作家斯威富特的小說《格列佛遊記》中一群野人的名字。至於為何以此來命名自己的公司，楊致遠說：“我是從一本旅遊手冊中看到這個名詞的，我們覺得‘雅虎’這個詞代表了那些既無經驗，又無教育的一代社會中的外來遊客，與我們這群初涉IT業的電腦非常相近，所以，我們就用了‘雅虎’（Yahoo）一詞做為這個網站和相關軟件的名稱了。”
由於“雅虎”網站及其軟件的內容生動有趣，集中了一些當下熱點話題和文化焦點問題，加之它所收集並公布的資料分類詳細，網民們很快發現並喜歡上了這個網站，許多網友紛紛進入斯坦福大學電機係的工作站來使用這套軟件。很快，校方的正常科研秩序開始受到幹擾，許多利用網絡才能實現的科研項目無法正常展開。為此，校方大為光火，毫不留情地將他們的代理服務器“請”出了學校網站。
不得已，楊致遠開始積極尋找其他潛在的合作者和投資者。
他來到美國西部的“矽穀”地區，抱著碰運氣的心理找到當時成功的企業家、國際購物網絡的創始人亞當斯。當亞當斯看完楊致遠的求助計劃和關於“雅虎”網站及相關軟件的文字說明後，立即被它吸引住了。
憑借多年的經營經驗，亞當斯斷定這將是一個具有巨大潛力的開發項目。因此，他不僅幫助“雅虎”網站橫空出世，還將“雅虎”公司介紹給矽穀的風險投資公司“矽穀高科技投資風險公司”，由這家公司直接協助運作“雅虎”公司的全部上市工作。
在這種情況之下，楊致遠與費洛一致認為，在這個推出自己公司及軟件的黃金時機，繼續開發“雅虎”公司的商業潛力及其軟件工作，要比最後完成博士研究的全部課程更為重要。於是，他們決定放棄即將完成的博士學位，攜手成立了“雅虎”（YaHoo）軟件公司。
就這樣，在IT產業的巨子中，除了早期放棄大學學業的比爾?蓋茨、史蒂夫?鮑爾默之外，又多了楊致遠和費洛，他們雖然都暫時放棄了自己的學業，但同樣在自己的領域內完成了無比成功的事業。
成功的人總是具有一雙善於發現突破口的銳利眼睛，他們總能在機會稍縱即逝的關鍵時刻，發現它們，並一舉抓住它們，從而踏上成功之路。楊致遠和費洛就是具備了這種素質的成功人士。在“雅虎”即將創建的關鍵時刻，他們發現了對他們更加有利的新的機遇，所以毅然放棄自己多年為之努力的博士學位，憑借這一新的機遇改變了他們的整個人生，從而開創了更為輝煌的事業。
順境時更要勇於創新
一個企業要想立於不敗之地，除了需要管理等其他方麵的創新外，最主要的就是技術創新。
而一個企業如何能實現持續創新呢？有兩點理念很重要，那就是，第一，在企業原產品銷售形勢尚好的時候就要推出新產品。第二，時刻要有一種被別人趕超的危機意識。這兩種理念都可成為創新的助推劑。
惠普公司是全球範圍內從事打印機行業的著名企業，其激光和噴墨打印機擁有極高的市場占有率。同時，惠普公司仍致力於推出屬於行業領導地位的全新產品。一般認為，由於“惠普”已享有很高的行業地位，它推出的每個新產品實際上都會對自己的舊產品形成強烈衝擊並使市場利益受損。但“惠普”總裁普拉特卻認為：不斷地推出新產品會對競爭者產生極大的技術壓力，當他們每次準備奮起直追時，我們又早已超前一步了。盡管從策略上講我們有理由慢一些，不必急於推出新產品來打擊自己的舊產品，但新產品如果開發得對路，將會比原來的產品更暢銷。所以我們願意采取這種策略，但許多競爭者，特別是一些電腦業對手，都不願意在生意好的時候痛下殺手，結果總是貽誤良機，被我們搶去市場。
普拉特認為，“惠普”對於產品創新的偏愛源於“惠普”五大企業價值觀之一的“貢獻”。他認為“貢獻”就是了解人們的需要，進而滿足這些需要，其手段便是不斷地創新。普拉特在解釋“創新”一詞時說：我們過去認為創新指的就是產品，就是去與客戶交談，但如今我們必須積極想象用戶的需求。工程師在麵對客戶的時候，不能隻是聽聽而已，還要注意對方所描述的、需要我們協助的問題，再運用想象和理解來判斷應該如何在產品中解決，如此一來客戶一定會買我們的產品，而我們也一定會做領導者，不會成為追隨者，哪怕是第二名。同樣不願意做第二名的還有英特爾公司。與惠普公司一樣，“英特爾”視產品的更新換代為企業的生命，由於自己是一家業務遍及全球的資訊業超級企業，所以“英特爾”從上到下都持有一種唯恐被別人趕超的危機意識，因而他們從不等別人發明新產品來取代自己，而是在企業內部人為地建立起強而有序的競爭氛圍，以自己發明的新產品來取代自己的舊產品。正因如此，“英特爾”也贏得了“全美最有危機意識”的公司的讚譽。“英特爾”副總裁普維特說：產品領導者就像是靶心，每個對手都要瞄準你，雖然有危險，但比當追隨者好多了。
創新的空間是沒有盡頭的，人類總會在原有的基礎上創造出新的發明。
美國無線電公司是開發電視機的公司，是電子領域的開拓者。該公司僅在電視技術等方麵的專利費就有巨額收入，1965年以前一直處於絕對優勢。但是，也就是這個公司，因沒有及時地開辟新事業，20年後，即1985年12月被美國通用電氣公司合並。陳惠潮在《中國企業批判》一書中說：一個企業如果要保持旺盛的技術創新活動力，就必須完成一次創新向持續創新的過渡；完成單一產品創新向係列產品創新的過渡；完成個人創新向集體創新的過渡。
向你的對手要機遇
對手倦怠，所以我們慵懶；對手緊逼，所以我們飛翔；對手出色，所以我們拔萃——競爭時代，理解“對手”的意義或許比什麼都重要。
任何人都無法讓自己的對手不存在。他們都渴望與對手公平、公正、公開地競爭，然而，這僅僅是他們自己的渴望。對手為了競爭的勝利，則會采用一切手段，包括明的暗的黑的白的，令你防不勝防。但是，成功的人會尊重對手的各種手段，因為他們永遠都比普通人更能接受客觀現實。
一個人的成功過程，首先應該是一個征服的過程。征服了自己，征服了對手，征服了困難，才會得以成功。世界不會按你的意願而改變，但它會因你的努力而改變。
擁抱對手，自己會擁有更廣闊的天空！但是永遠不要輕視自己的對手。是的，你的對手就在那裏，你要超過他，就要比他付出更多的心血和努力。
紐約農業貿易銀行的總經理福瑞想在長島設立一個昆士郡銀行，他自以為一切都進展得很順利。但是，有一次，一個大銀行的行長會見他時，對他的這一設想講了一句輕蔑的話，這使他的態度改變了。這個行長很自大，一副心高氣傲的樣子，臨走的時候，他很隨意地對福瑞扔下了這樣一句話：“如果你活的時間有足夠長的話，或許可以在那個鬼地方辦起一個銀行來。”
這句話深深刺痛了他！覺得自己不得不起來幹點事情。他當時就下定決心要打敗對手，結果他真的辦到了。四年後，福瑞銀行的存款比那個行長的多了一倍！
福瑞並沒有去壓製自己心中自然升起的憤怒，但他也沒有讓這種憤怒泛濫成低級的報複，而是將憤怒轉化為自己奮鬥的動力，從而使自己的事業遠遠高於曾經侮辱過他的人。
在這個世界上，沒有一個人能期望得到所有人的肯定和讚揚。被你稱為敵人的人總在背後批評你，甚至公然地對你進行蔑視、指責、詆毀和攻擊。
人的自尊是十分強烈的，自尊受到傷害，人們往往會奮起反抗，自尊產生的動力往往是難以估量的。一位偉人曾說過，“你90％的成就是你的敵人促成的”。事實上，傷害你自尊的行為90％來自你的敵人。
誌存高遠的人，他們是不會將眼光盯住身邊瑣屑的事物，不會與比他們弱的人過分較量，更不會非要把對手打翻在地，還要踏上一隻腳的。他們知道，自己之所以有今天的成就，還得歸功於當年對手的誣蔑和攻擊。對手給了他們力量！
超越自己，抓住機遇
人們常說，偉人之所以偉大，是因為他們常常站在別人肩膀上的緣故。而我們認為，一個人或者一個企業家要想卓立潮頭，更要不斷地超越自己，“站在自己的肩膀上”。
能夠站在自己肩膀上的人，往往就會取得不斷的成功。而那些在功績麵前裹足不前的人，往往就會被時代所淘汰，成為一個失敗的人。
台灣的塑膠大王王永慶就是在不斷超越自己的過程中，不斷走向成功的人。
王永慶，祖籍福建安溪，曾祖一代遷到台灣。1917年出生的他，少年時代是在赤貧中度過的。他從離家到他鄉給人做小店的打雜工做起，經過幾十年艱苦創業，成為享譽世界的塑膠大王。1983年，世界前50名企業家的排列名單上，第一次出現了華人企業家的名字——台灣塑膠集團企業董事長王永慶。
他的經營管理經驗引起了企業界的高度重視，把他稱為企業的“經營之神”。而他的成就，就是靠自己卓絕奮鬥，又不斷超越自己取得的。
王永慶從小家庭赤貧，但是經過艱苦的奮鬥，到1951年他35歲時，他的財產已達5000萬元。王永慶從赤貧奮鬥到這個地位，在一般人看來，已經是大大的成功了，但他自己卻並不自滿，為自己定下了更高的目標，就是向更新的領域拓展事業。而他的新領域就是選在了當時許多人認為不可行的塑膠業。
20世紀50年代，台灣急需發展紡織、水泥、塑膠等工業。這時，還隻是普通商人的王永慶，卻作出了大膽決定：投資塑膠業。盡管王永慶周圍的人對他冷嘲熱諷，他還是在1954年與趙廷箴合作，籌借了50萬美元，創建了台灣第一家塑膠公司。三年以後，台塑公司建成投產。首期月產100噸，而台灣本地隻能銷20噸。日本同類產品物美價廉，充斥台灣市場。台塑的產品嚴重滯銷，就在這麵臨絕境之際，他采取“以毒攻毒”的策略，大幅度增加產量來壓低成本和售價，以吸引更多的海內外客戶，從而增強自己的競爭能力。於是，他變賣了自己所有的產業，再一次鋌而走險，購下台塑公司所有的產權，獨自經營。
由於石化技術的落後，使出口十分困難。為了解決技術問題，王永慶找了一個猶太人，白白送給他—個廠，希望這人能夠提供技術及市場。第二年，王永慶成立了自己的加工廠：南亞塑膠加工廠，從而建立起塑膠原料與加工相連貫的生產體係。
王永慶以自己的苦心追求，使他經營的塑膠業從1956年年產1200噸開始，發展到現在年產100萬噸，增長800多倍，成為世界上最大的PVC塑膠粉粒生產廠商。總資本額在1984年就已達181億元新台幣，比初創時增長3600多倍。總營業額達1229億元新台幣，約合30．7億美元，占台灣“國民生產總額”的5．5％，在民營企業中首屈一指。
王永慶有一次在美國華盛頓企業學院演講，在談到自己一生中的艱苦奮鬥時曾說：“先天環境的好壞，並不足喜，也不足憂，成功的關鍵完全在於一己之努力。”他的處事原則，如同他一貧如洗發展到成為台灣首富的曲折曆程一樣，給人們提供了有益的啟迪：隻有不斷努力，才有立足之地。處逆境時，要不灰心喪氣，培養實力，才能扭轉頹勢；順境來臨，不能因此自滿懈怠，否則會脆弱瓦解。
取得這樣的成就，王永慶仍沒有停止攀登的步伐。1973年他在首次世界石油危機後，冒著當時世界經濟不景氣，業者多存觀望態度，鮮有投資之舉的巨大風險，毅然下定決心向海外進軍，決定在美國工業蕭條之際，趁虛而入，為台塑在海外占得一席之地。
危機中的機遇
任何一家企業，無論成功與否，在發展的道路上都可能遇到危機。不久前，清華大學公共管理學院危機管理課題組、零點調查和中國惠普有限公司共同對企業危機管理現狀進行的調查結果顯示：內地45．2％的企業處於一般危機狀態，40.4％的企業處於中度危機狀態，14．4％的企業處於高度危機狀態，這就意味著有一半以上的企業處於“十麵埋伏”之中。企業的發展、壯大以及滅亡，50％的機遇是在危機發生時或處理危機的情況下產生的。感受壓力、消除壓力、化解壓力，就是處理企業經營過程中麵臨的潛在危機。
逆水行舟勇者勝
敢幹和敢於後退，都是可貴的勇氣，它們都可能成為事情成敗之間的一個轉折。
韓國三星財團元勳李秉哲就是靠這兩種截然相反的勇氣而取得不同的成功的。
李秉哲的創業路程是在坎坷不平、布滿荊棘的道路上走過來的。正如他在《湖岩自傳》中所說的那樣，他在事業上所走過的道路是一條“在曆史的漩渦中，時而遭到‘隻爭事業’的指責，時而要以斷腸的心情交出注滿自己心血的事業”的痛苦曆程。然而，不管遇到什麼困難和挫折，他都能臨危不亂，穩住陣腳，從而走出困境。因此，他首先推崇敢幹的勇氣。
李秉哲領導的三星進軍半導體事業開始於上個世紀80年代，他在日本訪問時，日本戰後經濟複興計劃的製訂者之一稻葉秀建議他說：“半導體將左右今後的產業，應該製造輕、薄、短、小的物件。”1982年訪美時，李秉哲在參觀那裏的產業設施後，感到“進軍半導體越晚，越落後”，從而進一步堅定了發展半導體事業的決心。於是，他在美國立即給本社打電話，指示立即著手製訂發展半導體的事業計劃。從這時開始，三星正式開始向半導體事業進軍。
然而，他的決定卻引起了爭議。不少人對此持有懷疑態度，也有好心人勸他不要冒險，特別是一些具有半導體事業經驗的人，都誠懇地勸告他：“李會長，失敗已經洞若觀火，為什麼還那麼固執己見呢？難道除了半導體事業就沒有別的事業可幹了嗎？如果現在不罷手，將來一定會後悔的。”
這些好意的勸告也不是沒有道理的。實際上，當時的一些半導體零件都是以低於成本的價格銷售，很多人都在為處理庫存產品而焦慮。但李秉哲認為，那都是暫時的現象，從長遠來看，半導體是一項有前途的事業，所以不管別人怎麼勸告，也不管將來會遇到多大困難，都沒有動搖他的決心。李秉哲終於在1983年9月12日下達指示，開始建設京畿道器興工廠的VISI工廠的第一條生產線。
VISI廠第一條生產線的建設開工以後，李秉哲親自深入施工現場，一麵指揮，一麵帶領工人日夜奮戰。經過6個月的緊張施工，到1984年5月就完成了在先進國家同樣一條生產線需要18個月才能完成的建設任務。由於在這之前用1983年11月從麥克倫公司引進的技術已成功地開發出64K芯片，所以，VISI工廠第一條生產線在竣工的同時就投入了生產。VISI工廠第一條生產線的投產，使韓國躍居繼美國、日本之後的第三個VISI工廠生產國。
三星的器興VISI工廠第一條生產線的竣工投產，使韓國半導體事業進入了新時代，人們歡欣鼓舞的心情是無法用語言來表達的，在1984年5月21日舉行的竣工典禮上，不僅參加建設的三星員工，就連從外部招聘的專家都流下了激動的熱淚。
但是工廠投產不久就遇到了新的考驗。從1984年10月開始出口的64K芯片在世界市場上遇到了先進國家激烈的價格競爭。由於激烈的價格競爭，三星不得不大幅度降價。到1985年9月，三星64K芯片的損失已達1300億韓元。
麵對如此巨大的損失，三星的員工失望了，他們都在為三星的前途和自己的命運擔憂。然而李秉哲並沒有為目前的險境所嚇倒，他仍然鎮定自若。因為他深知，自己是三星的擎天柱，如果自己驚惶失措，三星的員工就會失去精神支柱，陷入混亂。另外，對一個有很多年經驗的企業家來說，像這類困難，既是可以預料到的，也是有辦法克服的。所以，李秉哲一麵安慰和激勵失去信心的員工，一麵想辦法尋找克服困難的突破口。
1985年4月28日，李秉哲在一次電視台的星期日論談節目中回答記者時說：“雖然64K芯片價格最近大幅度下跌，我們由於還有1000多種其他半導體製品可以創利，所以，從總體上看還是可以。半導體本身有數千種，必須從中選擇利潤多的品種進行生產。利潤少的就少生產，利潤多的就應該多生產，這就是出路。”
原來李秉哲早就意識到會出現價格競爭的，並為此製訂了下一階段的措施，采取了產品多樣化的方針。基於這一方針，三星先後於1985年3月建成富川工廠生產線，同年5月在美國建成試驗性現代法人生產線，同年8月器興工廠第三條生產線也動工興建。
由於用大量投資建成的這些生產設施生產出了256K芯片和1兆位隨機存儲芯片等新產品，使三星的半導體企業很快走出了穀底。
“敢幹的勇氣”和“適時後退的勇氣”是李秉哲在推進事業中強調的兩個核心內容。雖在推進事業之前，需要進行充分的研究和調查，但計劃一旦確定，就要排除萬難，果斷地付諸實施，這是一個事業家應有的態度。
李秉哲也承認，任何事業都有失敗的危險，在某些事業開始以後，他也有過不安的心情。但他認為，最危險的是從一開始就懷著“留有失敗餘地”的不安去幹事業。但是，李秉哲也並不是隻強調那種蠻幹的人，如果某些事業在研究和審查過程中，發現沒有成功的把握，那就果斷地放棄它。
例如，在三星準備進軍造船業時，李秉哲想建造—個世界上最大、生產率最高的工廠，並於1973年同日本造船業有名的石川島一播磨重工業公司合作，在慶南統營郡安井裏買下150萬坪的場地，還製訂了雄心勃勃的事業計劃。但是，由於石油危機的爆發，造船業陷入了不景氣狀態。在這種情況下，李秉哲當機立斷，決定造船廠工程暫停，使三星免遭不應有的巨大損失。在事業上既要有敢幹的勇氣，也需要有後退的勇氣。這也是李秉哲反複強調的合理精神的具體體現。
滿懷希望，堅持到底
“也許高山已經搖搖欲墜了，但我依然滿懷著希望，因為這裏是美國，我不願在這裏放棄自己的夢想。”這是博比?南森在自己陷入困境時的一句話。
1929年上半年，博比?南森的生意越做越大。他成立了博比百貨公司，把所有的連鎖店都統一起來，他計劃向更大規模的方向去拓展自己的業務。
在博比看來，實現這一計劃的第一步，就是在東部大城市波士頓開設一家大型百貨超市。這年9月的一天，他宣布在該城中心“開拓者廣場”旁邊開設一家耗資200萬美元的大型超市。
但是，天有不測風雲，雄心勃勃的博比怎麼也沒料到，一場空前的大災難正在向他襲來。19天後，紐約華爾街道瓊斯股票全麵崩潰。全美國頓時陷入經濟癱瘓狀態，從而進入大蕭條的困境之中。經濟大恐慌像瘟疫一樣向四麵八方蔓延開來，正處於事業巔峰的博比感到自己正在墜向一個無底深淵。
盡管如此，波士頓的大超市還是在1930年6月25日建立起來了。這在當時是多麼艱難的事啊！然而盛大的開業典禮一過，接踵而來的便是無情的打擊。
大蕭條期間，美國的大多數家庭生活水平急劇下降，人們大多隻能維持溫飽的生活水平，平日極少外出購物，失業人數大量增加，商店的貨物即使大幅降價甩賣也無人問津。美國大部分商店都破產倒閉了。
在這種情況下，博比盡管經營有方，使他的8家連鎖超市保全了4家，卻也失去了半壁江山，並且陷入資金周轉不靈的困境。
為共渡難關，他鼓勵員工咬緊牙關，以大局為重，發揚集體合作精神，團結互助。他以身作則，要求每一個人都精打細算，竭力節省每一項開支。他還主動將自己的薪金減去一半，並拿出平日的積蓄接濟困難員工。盡管如此，商店的收益仍在直線下降，而地租、貸款利息和各種捐稅又樣樣不能減免。在這段艱難的日子裏，博比常常用通宵達旦的工作來減輕危機為他帶來的心理折磨。
一天晚上，博比正坐在自己的辦公室裏處理各種商務文件。這時，一陣陣憂煩襲上心頭。忽然，他抬頭看到母親正站在自己麵前，於是，他禁不住沮喪地對母親說：“我實在已是心力交瘁，恐怕很難堅持下去了。也許我當初選錯了行業，如果我當初去經營一些別的產業，比如嬰兒食品什麼的，現在也許都不會有這麼大的困難。”
母親緩緩而堅定地說：“孩子，別說傻話了。經濟不景氣，並非是你要麵對的困難。看看你的周圍，有人跳樓自殺，有人沉淪下去，也有人向上帝禱告。可是，博比，你千萬不要泄氣，一切都會過去的。我相信，上帝會保佑你並且疼愛你的。”
母親的這番話，似乎為博比注入一針強心劑，從此，信心和希望又充滿了博比的胸膛。所以，當律師私下與他商量，要他宣告破產時，他堅決拒絕了。
1930年底至1931年底這段時間成為了他一生中最悲慘的一段時光。後來他曾這樣描述自己的心境：“也許高山已經搖搖欲墜了，但我依然滿懷著希望，因為這裏是美國，我不願在這裏放棄自己的夢想。”
為了籌募資金，博比迫不得已，隻得用自己的幾家連鎖超市作為抵押來貸款。為此，他已幾乎空無一物，家人和職員們的命運也全部操在債主手中了。1932年底，美國的經濟形勢似乎略有好轉。不過博比卻仍然在最初的起點徘徊，一籌莫展。但是在他心中，他的夢想，他的努力方向，卻從來未曾暗淡過。在他看來，即使隻有一線希望，也要不惜一切代價去試一試。他關閉了所有的連鎖店，重新回到他波士頓的大超市裏，準備以此為新的起點。但在這之後的幾個月間，生活就像一場夢魘一般，他依然無法籌集到他所急需的30萬美元，以使事業起死回生。就在他瀕臨絕望的時刻，對博比充滿信心的親友們各自拿出自己積存的5000美元來幫助他渡過難關，母親也將自己多年的積蓄全部拿出，用以支持他重振基業。博比懷著對親友的感激之情，將所有資金投人到商店的運行當中去了。一度陷入絕境的大超市又開始慢慢運營起來。
博比艱苦奮戰，終於絕處逢生，闖出了一條路來。在恢複了元氣之後，博比又籌到6．5萬美元。他看準時機，決定孤注一擲，投資石油產業。
這一次，上帝沒有辜負他，在其後的三年中，正是石油產業為他付清了所有的貸款，並經過長達十年的艱苦努力，他又重新回到了原先的鼎盛時期。
像博比這樣，無論在怎樣極端困難的情況下，都能夠堅持不懈地執著於自己的事業，這的確是難能可貴的，這也正如他自己所說的：在高山搖搖欲墜的時候，依然滿懷希望地麵向未來。因為高山欲墜之勢也常常孕育著噴薄而出的機遇。
在我們的高山搖搖欲墜的時候，我們能像博比那樣，永遠也不放棄自己的事業嗎？
鬥誌不懈，機遇永存
“創業難，守業更難”。在動態的競爭環境裏，危機隨時可能引爆，輕則使事業癱瘓，嚴重的甚至令業主遭到牢獄之災，所以想創業的年輕人首先要學會如何應對危機。
退伍兵吳燦坤有一個白手創業的傳奇，他的經驗雖然未必可投射到每一個人身上，但仍具有相當的參考價值。
1976年從軍中退伍後，吳燦坤作出了一個改變他一生的重大決定。他用多年的積蓄5000元新台幣，在台南市成立了晉昌企業，這是第一個屬於自己的事業。
兩年以後，吳燦坤的工廠逐漸穩定下來，但一個晴天霹靂幾乎擊垮了他。大客戶榮國公司因擴張過速，發生財務危機，遭到法院查封，吳燦坤的貨款也追討無門。無奈之下，他隻好以債權人身份到“榮國”走一趟，看看還有什麼東西可抵債，沒想到這一趟卻使他峰回路轉、柳暗花明。他在“榮國”發現了一台壓鑄機。吳燦坤平常就聽說壓鑄這行利潤好，這下子他像發現了新大陸，趕緊借來幾本壓鑄大全，又到朋友工廠裏實習了10天，然後便將晉昌企業改名為燦坤，重新出發。
吳燦坤走對了路，幾年後他與日本GE公司的電熱盤加工生意愈做愈大。事業扯起了順風帆，他也開始誌得意滿起來。不過到底是低估了日本人，當日本人發現壓鑄工作利潤頗高時，便決定終止與他的代工合約，收回自理。這天恰好是1981年的除夕，吳燦坤皺著眉頭，接受了這個無情的事實。
受傷並沒有擊垮他的鬥誌，他決定不再替日本人代工，而開始自行開發產品，他選擇的第一個產品是旅行用熨鬥。
“在哪裏倒下去，就從哪裏爬起來。”吳燦坤的產品不但順利打進日本市場，也爭取到了美國和歐洲的客戶。他與台南監獄和學校合作，以最低成本大量生產電熨鬥，然後傾銷到海外市場，尤其是歐洲市場，漸漸地歐洲市場成為他的主力市場，“燦坤”也成為歐洲的知名品牌。
在逐漸累積財富的過程中，危機已經潛伏，隻是吳燦坤仍然懵懂不知。
1982年，歐洲貨幣大幅貶值，各國興起一股反傾銷聲浪，吳燦坤的事業受到了沉重一擊。當時他的產品市場80％以上集中在歐洲，所以歐洲的貿易保護壁壘一築起，他的事業馬上就垮了。產品滯銷，但大量待付的票據卻紛紛到期。在窮途末路中，所幸有朋友伸出援手，協助他向第一銀行貸款5000萬元，挽救了公司瀕臨倒閉的命運。
吳燦坤的重整步伐走得很大。首先他關掉新加坡、馬來西亞、英國及美國的子公司，然後將台灣總公司的員工由300多人裁減到30人，營業額也從300萬元縮小到200萬元。在縮減公司營業規模後，吳燦坤開始調整產品與行銷策略，他不再像過去那樣隻專注於少數幾種產品，且集中經營歐洲市場。如果要細數他在這次危機中的最大收獲，便是他開始接受多元化經營與全球化行銷策略的現代觀念。
吳燦坤又爬起來了！3年後，燦坤小家電又風行於國際市場，但這次他確實做到出口地區多元化。1985年，他看到台灣購買力越來越高，內銷比外銷還好賺，於是成立台灣優柏公司，將產品銷進台灣市場。
除了行銷策略的改變外，吳燦坤記住慘痛的經驗，決定到台灣中山大學上企業經理研習班，學習財務管理的各種訣竅，以免將來公司再重蹈財務危機的覆轍。
吳燦坤在危機中曆練出高度的危機意識，他不再像過去那樣沉迷於眼前的成就，而能未雨綢繆地為預見的危機做好萬全準備。1988年，吳燦坤首度登陸祖國大陸。吳燦坤先以個人名義到廈門辦廠，一開始人生地不熟，舉步維艱，各種麻煩困擾不斷。可是吳燦坤很堅強地挺下來，他相信自己的眼光不會錯。5年後（1993年），“廈門燦坤”在深圳發行股票，成為第一家在大陸股市掛牌的獨資台商。曾在台灣試圖上市受挫的吳燦坤，對能在祖國內地獲準上市異常興奮，他更堅信在這個龐大的國度裏，有朝一日能建立起令人矚目的事業。股票上市以後，吳燦坤決定進軍中國第一大城市——上海，隻有打進上海市場，他的產品才能由地區性品牌升級為全國性品牌。1994年，上海燦坤企業開始運作。有感於人才不足與企業社會責任，他在上海成立了第一個由台商創辦的專業學院，積極培養當地人才。
吳燦坤知道要在中國內地做生意，沒有良好的關係是行不通的，他打聽到北京橋牌社財力有限，毛遂自薦地向中國橋牌協會表示，願出錢出力合辦一年一度在北京舉辦的“燦坤杯迎新春橋牌賽”。
不僅如此，1995年吳燦坤還投入1500萬元台幣，構築連接大陸、台灣、香港的“企業體資訊高速公路”，這個係統的投入成本雖高，卻大幅降低了台灣與“廈門燦坤”間的電信成本與時間（預計一年可節省600萬元台幣），這個大動作當然又引起眾人矚目。吳燦坤總是將錢花在刀刃上，不但金錢回收豐富，對企業形象的塑造更是效果奇佳。
至1995年底，吳燦坤已成為廈門第一號台商，企業員工人數3800人，營業額高達27億元台幣，遠超過未赴大陸前“台灣燦坤”每年10億元台幣的營業規模。而且他成功地將自有品牌“EUPA”攻下大陸電熨鬥市場的1l％份額，僅次於目前排名居冠的國有品牌“紅心”。除了電熨鬥以外，電話機、電熱器兩項產品也有極佳的銷售成績。
創業的過程本就是很艱難的，吳燦坤把握住能力、勤奮、機遇和權謀四個必要條件，而且在危機絕境中始終堅持不懈，所以最後他能成功，締造一個企業王國。
創業是一條很長的路，一條充滿壓力的路。真正的創業者必須在身陷危機時接受考驗，隻有能不懼失敗的勇者，才能將危機轉變成無限的生機。