1981年底，“微軟”公司已經完全控製了PC機的操作係統，並在全體董事會上一致決定進軍應用軟件這個領域。同時，蓋茨還雄心勃勃地提出，他已決定把微軟公司變成為一個不僅僅開發軟件，而且還具有零售營銷能力的綜合性公司。他打算一邊從事軟件產品生產，一邊從事產品銷售，全麵投入市場競爭中去。
但是，與軟件程序的開發設計和生產相比，市場營銷更令蓋茨感到頭痛。因為從“微軟”公司目前的情況來看，在市場營銷方麵，找不出一個很懂得具體市場操作的營銷人員來。沒有營銷方麵的人才，“微軟”公司要想進入市場，無異天方夜譚；沒有營銷人才，“微軟”公司的“創收火山”也隻能是一座毫無生氣的死火山。
精明的蓋茨深知問題的症結，於是他四處打聽，八方網羅。最後，終於從肥皂大王尼多格拉公司挖來了一個大人物——後來在“微軟”公司專管營銷的副總裁——羅蘭德?漢森。
在公司的業務方麵，漢森可以說是一個完全的大外行。然而，數十年商場中摸爬滾打的經曆，使他對市場營銷有著極其豐富的知識和經驗。蓋茨任命漢森為公司營銷方麵的主管，負責“微軟”公司全部的廣告、公關和產品銷售業務，此外，他還需負責公司的對外宣傳以及形象設計。
上任伊始，漢森便為“微軟”公司帶來了一堂生動的營銷教學課，給這群隻懂軟件技術、不懂市場運作的軟件專家們進行了一次生動的市場品牌教育。從那以後，“微軟”公司所有不同類型的產品都打出了“微軟”品牌標誌。不久，在公司的大力投入和漢森的不懈努力下，“微軟”這一品牌在美國、歐洲以至全世界都成為了家喻戶曉的軟件名牌產品。這樣一來，市場銷路問題就得到了完滿的解決。
但是，隨著國內市場的日益擴大，海外市場的大力開發，新的人才矛盾又逐漸在公司內部暴露出來。
由於“微軟”公司的經營範圍日益增大，年近半百的公司第一任總裁吉姆斯?湯恩由於采用正規企業的傳統經營方式來進行企業管理，與當時“微軟”公司無拘無束、自由浪漫，又富於創造精神的輕鬆氣氛相比，湯恩那種古板的管理模式無疑不會受到歡迎。所以，在這種情形下，識時務的他便主動提出辭呈，要求辭去總裁的職務，以便讓位於更年輕的、具有創新意識的人才來擔當重任。
但上哪裏去尋找合適的接替人選呢？蓋茨絞盡腦汁、費盡心機，最終他想到了坦迪電腦公司的總裁謝利，找到他並直截了當要求他到“微軟”公司擔任總裁的職務。
謝利剛一上任，就在董事會的支持下，對“微軟”公司的人事工作進行了一番大刀闊斧的調整。首先，他在任人唯賢的方針下，將鮑爾默提升為負責市場業務的副總裁；然後，他又更換了辦公用品供應商，為公司削減了20％的日常開支費用。在謝利的管理下，“微軟”公司又開始踏上了一個飛速發展的新時期。
就這樣，比爾?蓋茨正日益將“微軟”公司創業之初“敢在同行業的各項產品開發中做第一個吃螃蟹的人”的誓言，變成現實。而漢森和謝利在“微軟”公司向正規化國際化大公司發展的道路上，做出了功不可沒的貢獻。
在知識經濟的年代，競爭的實質就是人才的競爭，有誰發現並合理地利用了人才，誰就會依靠這些人才發現並掌握新的機會，也就會在競爭中立於不敗之地。比爾?蓋茨當然深知其中的真諦，因此，他以自己所獨具的“黃金眼”識別並建立起了一套合理的人才使用機製，這使得他的“微軟”公司在本行業的各項競爭中都能獨占鼇頭，獲取領先優勢。
1983年，為了盡快開發出具有圖形界麵功能的新型軟件，更大範圍內占領應用軟件的市場，“微軟”公司開始了“視窗”軟件的開發研製項目，並宣布在1984年底之前投放市場。
但不同以往的是，這個項目的開發研製出人意料地緩慢。直到1984年8月，“視窗”軟件還沒有開發研製出來，更不必說投放市場了。為此，媒體以譏諷的口吻將“泡泡軟件”的頭銜“贈給”了“視窗”項目。
正在這種進退維穀的情況下，經過了一番細致深入的調查與研究，謝利發現了問題存在的內在根源，他立即開始著手解決問題：除去繼續技術上的攻關以外，他還將開發“視窗”的項目組分成幾個部分，指定專人負責各自的業務；另外，他又更換了“視窗”的產品經理；在此基礎上，他把程序設計的高手康森調入研究小組，負責圖形界麵的具體設計工作：當具體工作進入正規之後，蓋茨則可將全部精銳力量投入研究“視窗”的總體框架之中。
經過謝利的這樣一番布置之後，經過不長的一段時間，“視窗”的開發與研製進入了最後的收尾階段，很快，蓋茨欣喜若狂地得知，“視窗”已經可以投放市場了。
1989年末，經過各部門的齊心合力，“微軟”公司向世界推出“視窗”1．0版，隨後緊接著便是“視窗”3．0版等係列產品。
不要忘掉人才投資
曾有很多民營企業老總總結過由於人才問題上的短見行為給企業發展帶來的危害。
世界著名大公司往往具有高瞻遠矚的人才觀，著名的美國惠普公司就是這樣。
美國惠普電子儀器公司在吸收人才、智力投資方麵，曆來具有高瞻遠矚、大刀闊斧的特點。他們同斯坦福大學有協議，公司的技術幹部、管理幹部可在業餘時間到大學有關專業旁聽，以進行知識更新。他們規定，公司的幾萬名職工，每周必須至少拿出20小時學習業務知識。每年，惠普公司有25％的職工可參加各種培訓班學習、深造。培養人才所花的資金占公司總銷售額的1／10，所花的人力占公司人力的1／10。這個公司還有專職研究人員700餘人。
關於企業與人才的關係，惠普公司有兩個有趣的公式。一個公式是：人才=資本+知識=財富。惠普公司的人才指導思想，可表現在如下一係列結論中：人才就是資本；知識就是財富；人才是知識的載體，知識是人才的內涵；知識是企業的無形財富，人才是企業無法估量的資本，等等。
他們認識到，當今的時代是信息時代。電子儀器公司不同於傳統工業，是應用最新科學技術最多最快的工業部門。這樣的企業對知識的渴求，遠遠大於其他企業。他們深深懂得，隻有知識密集型企業，才能在激烈競爭中處於積極主動地位，隻有通過人才競爭，知識才可以發揮作用，產生威力。
用惠普公司經理的語言講就是，“本公司發展的主要經驗之一，是尋求最佳人選”。正是這種指導思想，才使得惠普公司在幾十年時間裏有長足的發展。當年，它僅僅是一個不起眼的小作坊，隻有7名職工，538元資本，以一個私人汽車庫作車間。這就是惠普公司的另一個有趣的公式的來曆：博士+汽車庫=公司。
博士、汽車庫，這是兩個懸殊的條件對比，然而也是一種發人深思的對比。上世紀30年代，斯坦福大學有一位頗有遠見的教授叫特曼，他為自己的博士研究生休利特、帕卡德等指出一條成才方向——把自己培養成“企業家型”人才。他借給他們一筆“資金”作創業原始資本，又找了一個“廠房”——這就是前麵所說的惠普公司的538元資本和那個汽車庫。教授還為學生確定了一個具有廣闊前途的產品方向——生產電子管高頻振蕩器。到了60年代後期，美國從工業社會向信息社會過渡，惠普公司的產品方向，及辦企業的指導思想，被證明是極有預見性的。到了70年代，它遍布全球，已有40個分公司、200個銷售服務點、7萬多職工、5000餘種產品、近50億銷售額，成為一個國際性的大企業。
日本的許多企業家對人才與企業的關係也有深刻認識：“不要忘掉人才投資”，“人就是一切”，“不培養人的事業將失敗”，等等，這些已經成為他們的座右銘。他們明白，企業的成長，不光要看銷售額的增加，更重要的是看它的產品是否需要更高的知識、技術，而這種高知識、高技術產品的設計與生產，全需要“人才”，需要全體職工素質的相應提高。
因此，在今天知識爆炸、技術進步日新月異的時代，人才就顯得更為重要。要辦好—個企業，人才比什麼都重要，這是世界所公認的一條規律。
“不到達橋邊是過不了橋的。但是，我總是喜歡走在時間的前麵，預先搭好一座浮橋。”用金融家伯納德?巴魯克的這句話作為給我們的一些企業管理人員的提示吧。
學會聆聽下屬的心聲
成功的企業領導者都非常注重溝通，既重視與外部的溝通，更重視與內部員工的溝通。隻有溝通才有凝聚力。
在團隊溝通中，言談是最直接、最重要和最常見的一種途徑，有效的言談在很大程度上取決於傾聽。要想在團隊中獲得成功，傾聽是基本要求。
當你與員工的立場有不能共通之處，要學會運用溝通的力量，及時調整雙方利益，從而使雙方能更好地發展，互為推動。上級向下傳達命令式的單向溝通，容易挫傷員工的積極性及歸屬感。所以，單向的溝通必須變為雙向的溝通。
與員工的溝通一般是建立在平等的根基之上，對下屬員工保持一視同仁的態度，所進行的溝通不會產生副作用。保持同等的工作距離，不和自己的直接上司、下屬產生私人感情，將溝通平等化、公開化。
溝通的前提便是尊重。尊重，即在意、承認和接受每個個體的個性或風格。20歲的人意誌力最強，30歲的人智慧力最強，40歲的人判斷力最強……有的人長於抓住最關鍵的要害，能迅速使紛亂的事物條理分明，秩序井然；有的人則理解力最敏捷，善於推理判斷等等。隻有尊重每個人的優點，才會使每個個體都擁有各自的發展空間，得到各自的發展，從而使這個整體獲得異彩紛呈的氣象。說到底一句話——每一個獨立的存在都是一個世界，接受，就是一個無限的穹宇。領導者隻要真正關心、尊重、理解下屬，並為其提供成長發展的機遇，就能換來下屬對你的一片赤誠。
美國聯合公司董事長埃德?卡爾赫初到任時，公司正萎靡不振。卡爾赫一到任，就直奔生產車間，向現場的工作人員直率地提出問題，請他們作詳細回答。他的口袋裏始終準備著許多紙片，用來隨時記錄來自於基層的各種“金點子”。與此相似的例子，在世界500強企業比比皆是。
在日本，番茄醬是大眾調料，因此銷量非常大，競爭也相當激烈。在眾多的經營品牌中，森永和可果美的規模最大。森永的番茄醬質量與可果美相當，廣告宣傳比可果美的投入還大。但森永的銷量不到可果美的l／2。為此，森永的老板想出了許多提高銷量的辦法，但始終作用都不大。最後森永的老板幹脆宣布：取消公司所有的會議，在原來的會議時間內，公司全體成員都要停下正在進行的工作，做同樣的一件事——動腦思考森永銷量不及可果美的原因及應對之策。
這一招果然頗有成效，一個月內，全公司收到幾百份建議書，其中有不少獨具創意的“金點子”。在眾多建議書中，有一名推銷員的建議引起了管理層的重視，他提出：將番茄醬包裝瓶的口改大，大到湯匙可以伸進去。於是管理層很快就采納這一建議並且投入生產。經過改裝的森永牌番茄醬一經推出市場，立即引起了消費者的關注和喜愛，銷量急劇上升。結果不到半年，銷量就超過了可果美，一年後，更是占據日本的大部分市場。
其實，世界500強企業的許多富有創意、能為企業帶來巨大經濟效益的“金點子”，都是經過與全體成員溝通共同開發出來的。因此，建立一種信息交流係統，並且維護它的發展，是一個團隊存在和發展的首要條件。
善待你的員工
在企業中，如何待人也就是如何對待員工的問題，對企業發展的影響是至關重要的。對待員工的方法，做法正確與否也決定著公司的興衰成敗。一位企業的領導，應該時刻注意這一點——員工就是上帝。是他們給你成功的機會，是他們為你創造價值去獲取更多的成功機遇，為你的開拓發展和再創業打下了堅實的基礎。如果不認識到這一點，那扇獲取新的成功的大門將向你關閉。
激勵員工做出不平凡的事。
要明白如何才能最大限度地激發員工的潛能，我們得先了解一下員工的需求。員工需求包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求等若幹層次。當一種需求得到滿足之後，員工就會轉向其他需求。由於每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許並不在乎工資，而希望有自由的休假時間。對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“A級業務員”頭銜的吸引力更大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。明白了需求的多樣化，我們可以采取以下的措施來最大限度地激發員工的潛能：——建立激勵製約機製，建立公平的獎罰機製，對於業績優秀的員工給予加薪、提升和其他獎勵，可以起到促進其他員工的作用。而對一些作風懶散、績效糟糕的員工進行適當的懲罰，也會對他及其他人起到警戒作用。久而久之，就會在企業內形成一種人人向上的良好氛圍。
經常讚揚員工。
有時候冷酷和嚴肅給下屬的鼓勵往往適得其反。在這個時候，你使用正麵的激勵法，主動地鼓勵和表揚他們，那麼，你就取得了相當棒的成功。
正麵激勵法不僅對自己的下屬很有效，對待自己的家人也很有效。他們再辦事一定會更加賣力，更加迅速了。
為員工提供充實足夠的鍛煉機會。
通過提供培養能力的機會來激勵員工。公司的領導者一定要給員工提供充實足夠的鍛煉機會，隻有經過一番艱辛的鍛煉，才會提高工作的實踐能力。你可以給你的屬下補修專業技術課程，或者為其提供一些其他方麵的技能培訓，隻要對工作有利。為公司的員工提供一切可行性機會，這樣才會使越來越多的員工成為高素質的勞動者，使公司具有越來越多的知識和財富。其結果，必將使員工的企業忠誠度不斷上升。
對員工的工作給予肯定。
一定要對員工的工作給予肯定。馬戲團裏的動物每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓獸員訓練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個目標而受到獎勵，在今後就會更加努力地重複這種行為。這稱為行為強化。對於一名長期遲到30分鍾以上的員工，如果這次他隻遲到了20分鍾，管理者就應當對此進行讚賞，以強化他的進步行為。不可否認，人們工作都想要豐厚的報酬和優厚的福利待遇，但是，雖然一些員工的辭職是為了找到更好的職位、更好的薪金待遇，但這隻是表麵現象。其實我們還可以尋找內心深層次的原因，那就是，既然別的公司給更多的薪金、更優厚的待遇，這就說明那個公司更重視他的作用，欣賞他的能力，肯定他的價值，這不止是局限於物質方麵的待遇問題，而是從精神上給予他的一種肯定性欣賞。所以要經常肯定員工的工作狀態和工作成績。
對員工鼓勵多於批評。
用命令和督促的口氣催人辦事，有時的確會有一股威嚴感，但不一定能辦好事。因為表揚，特別是正麵表揚，既給足了下屬麵子，又增強了他們的自信心，讓他自己更加主動做好事情。
美國鋼鐵大王安德魯?卡耐基選拔的第一任總裁查爾斯?史考伯說：“我認為，我那能夠使員工鼓舞起來的能力，是我所擁有的最大資產。而使一個人發揮最大能力的方法，是讚賞和鼓勵。”史考伯說：“我在世界各地見到許多大人物，還沒有發現任何人——不論他多麼偉大，地位多麼崇高——不是在被讚許的情況下，而在被批評的情況下工作成績更佳、更賣力氣的。”“再也沒有比上司的批評更能抹殺一個人的雄心的了……我讚成鼓勵別人工作，因此我急於稱讚，而討厭挑錯。如果我喜歡什麼的話，就是我誠於嘉許，寬於稱道。”
卡耐基曾經在一家快餐店打工。有一天，他錯把一小包糖當做咖啡，給了一個女顧客。女顧客非常惱火，因為她很胖，正在減肥，必須禁食糖和一切點心。她大聲嚷嚷，簡直把那包糖當成了毒藥，“哼，你竟然給我糖！難道，你還嫌我不夠胖？”那時卡耐基完全不懂得減肥對一個女人有多重要。他愣在那裏，不知所措。這時，經理聞聲而來，他在卡耐基的耳邊輕輕地說：“如果我是你，我馬上道歉，把她要的東西給她，並且把錢退還給她。”卡耐基照著做了，並再三道歉，隨後，他等著經理來批評他。可是，經理後來對他說：“如果我是你，下班後，我大概會把這些相關的物品，認認真真熟悉一下，以後，就不會拿錯了。”
不知為什麼，這一句“如果我是你”，令卡耐基十分感動。後來，卡耐基在學校上課，在其他地方打工，發現上司明明是對你提出不同的意見，明明是批評你，他們卻很少橫加指責，而是常常委婉地說，“如果我是你，我大概會這樣做……”這使他不感到難堪和沮喪，反而讓他感到相當溫暖。
間接委婉地指出他人的錯誤，要比直接說出口來得溫和，且不會引起別人的強烈反感。
對員工少一點苛求。
有一位企業家事業做得很成功，賺了很多錢，為求效率，他對員工很嚴格，甚至很苛刻，員工犯錯時，他常常厲聲責罵，絲毫不給員工留情麵，因此公司裏的員工對他都心存畏懼。
一次，老板和客人一起在家裏吃晚飯的時候，電話鈴響了。老板接了電話，沒講幾句就開始大聲地責罵對方。原來是公司的一位經理在向他報告沒有接到一張訂單，他聽到這個消息自然是火冒三丈，罵這位經理辦事不力，罵罷用力掛上了電話。
接完電話，老板氣衝衝地回到餐桌。他的母親看到這種情景便對他說：“你這樣對待你的員工是不對的！你要知道，如果沒有那些員工，你隻不過是‘垃圾堆裏的老板’，你自己好好想一想吧！”
有一次，公司大放假，這位老板想到辦公室去處理一些事情。他到了辦公室後，發覺辦公室內空蕩蕩的，而且沒有人清掃，顯得有些零亂，和平日整潔明亮的情景大不相同。他想喝杯茶，卻發覺自己連燒茶的大水壺也不會使用。他開始工作之後，發現一切是那麼的不順。他一會兒找不到相關文件，一會兒找不到檔案，想發封信給客戶也沒有秘書幫他打字。結果忙了大半天，卻幾乎沒有一件事做得成。這時他突然頓悟了母親所說的“沒有那些員工，你隻不過是‘垃圾堆裏的老板’”這句話的含義。他此時才恍然大悟：“原來我生意之所以能夠成功，大都是靠我的下屬的辛勤工作換來的，並不是我一個人的功勞啊！沒有了他們，我怎麼有今天的成就呢？我實在應該把他們看成是我的上帝才對啊！”
自從體會了這個道理之後，他漸漸改變了以往對待員工的苛責、刻薄，取而代之的是對員工的鼓勵、信任，並增加了員工的福利。員工們感受到老板明顯的改變後，除了驚訝之外，為了回報老板為他們所做的一切，無不加倍努力，結果公司的業績是更上一層樓。
重視小人物的大主意
對任何人的意見都要專心聆聽，而且要不恥下問。這樣你既能集中群體的智慧，也能獲得大家的支持。
兼聽則明。一個人也好，一個領導也好，必須能做到善於集納他人意見與堅持自己主見的科學結合，否則偏聽別人的意見，或頑固堅持自己主張都會給事情的發展帶來不利影響。在決策問題上，尤其要特別注意傾聽“小人物”的意見，因為“小人物”有時也會有起死回生的大主意。
1933年，在世界經濟大蕭條期間的某一天，美國通用汽車公司董事會的執行委員們正在開會，討論決定卡迪拉克轎車生產線的命運問題。這時，隻是通用汽車公司中級管理人員的尼古拉斯?德雷斯塔德特敲門請求委員會給他十分鍾的時間來陳述他的方案。
德雷斯塔德特在龐大的通用汽車公司管理隊伍中，雖然是一個沒有真正分量、不足輕重的“小人物”，可他卻又是一個不可小看的天才的機械師和具有獨特眼光的管理高手。他的建議後來給汽車公司帶來了極大的收益。
通用汽車公司雖然在大蕭條期間每年都盈利，但這完全是依靠無情地削減成本得到的。比如，公司為了節省管理費用，把別克等三種品牌的汽車合並為一個部門。因此，卡迪拉克所麵臨的唯一問題是：徹底停止生產，還是暫時保留這一品牌等待市場行情轉好。出人意料的是，這位“小人物”德雷斯塔德特卻在會上告訴委員們，他有一個方案可以使卡迪拉克在18個月內扭虧為盈，不管經濟是否景氣。他根據自己對卡迪拉克在全國各經銷處服務部門的觀察提出了方案的一部分。
當時，卡迪拉克采取的是“聲望市場”策略，為爭奪市場製定了—項戰略：拒絕向黑人出售卡迪拉克汽車。盡管采取這樣的歧視政策，德雷斯塔德特還是在各地的服務部發現客戶中有很多是黑人精英。他們大多為拳擊手、歌星、醫生和律師，即使在20世紀30年代經濟蕭條時期，也有豐厚的收入。他們在那個年代通常買不到象征社會地位的商品，但是，他們可以很容易地繞過通用汽車公司的禁售政策：隻需要付給白人一筆錢讓他們出麵幫助購買即可。德雷斯塔德特極力主張執行委員會應該抓住這一市場。為什麼那些白人出麵當一次幌子就能夠賺幾百美元，而通用汽車公司要放棄這個市場呢？執行委員會接受了這一主張。很快在1934年，卡迪拉克的銷售量增加了70％，整個部門也真正實現了收支平衡。1934年6月，德雷斯塔德特被任命為卡迪拉克部門的總經理。
接手後，德雷斯塔德還著手徹底改變豪華汽車的製造方式。他指出：“質量的好壞完全體現於設計、加工、檢驗和服務。低效率根本不是高質量。”他願意在設計和刀具方麵進行大量的投資，更樂意在質量控製和一流的服務上花大價錢，而不願意在生產過程本身作過量的投資。
—位管理人員回憶道：“尼克告訴我們要關注每一個細節。如果別人製造一個零件隻需2美元，我們為什麼要用3～4美元呢？”他的這種理念在推行不到三年的時間內，卡迪拉克的生產成本與通用汽車公司的低檔車雪佛萊的造價已經差不多一樣了。盡管生產成本大幅下降，但是銷售時仍然維持豪華汽車的高價位，所以卡迪拉克很快便成為通用汽車公司內最盈利的汽車。1937年雖然經濟仍不景氣，但卡迪拉克的銷售量卻超過了經濟十分繁榮的1929年。
由於神奇般地使卡迪拉克起死回生，他在通用汽車公司內部的發展也由此平步青雲。1936年，他被任命為通用汽車公司最大的部門雪佛萊的總經理。
一個普通管理人員的一個主意卻扭轉了一個汽車生產線乃至影響了整個一個大汽車公司的命運。
現實生活中，不論是大人物的小主意，還是小人物的大主意，都可能改變生活、改變狀態。
這裏還有一個小人物的大主意：
美國的許多製糖公司每次把方糖輸出到南美時，砂糖都會在海運中變得潮濕，損失很大。為了克服這個缺點，他們花費了許多金錢和時間，邀請專家從事研究，但始終沒有找到一個好辦法。
當時公司有個工人發現在方糖的包裝盒的角落戳上針孔，使它通風，就能達到防潮的目的。
這個方法，竟然使方糖在橫渡大洋時不再受潮，為公司挽回了巨大的損失，這位工人也因此獲得了100萬美元的報酬。
別小看身邊的小人物，小人物有時能給你帶來大的機遇。
做個有資格的管理者
要成為一個成功的管理者，需要有非凡的自信，需要有遠大的目標，需要有超凡的能力，需要有橫溢的才華。做一個成功的管理者，還要有非凡的想象力和不竭的創造力，要有處理事務舉重若輕，有條不紊，果斷幹練的魄力。
恒久的個人魅力
一個領導者必須具有誠信、想象力、熱情、夢想、遠見、時間觀念、追求卓越的激情，並樂意與人分享。有多大的魅力就有多大的領導力，有魅力者最容易成功，魅力是你的無形資本。你需要有開闊的胸襟，溫文爾雅的舉止，要有高深的修養，有滿腹的才華，要有非凡的氣度，瀟灑的外表。
德國社會學家馬克斯?韋伯稱超凡的魅力是使領導人有別於普通人的一種天賦。他說，具有超凡魅力的領導人神奇而不可思議，能力超凡，具有“常人不可能具有的力量”。美國經濟學家傑伊?康格在《魅力超凡的領導人》一書中強調指出，超凡的魅力對工商企業家來說是至關重要的。
大多數具有超凡魅力的人的身上都有一種“氣息”或“磁性”，這種“氣息”或“磁性”能激勵其他人追隨他們。
如果你想成為一個具有重大影響力的人，先做一個有魅力的人吧。魅力是哲學家的煉金石，擁有它的人，可以把生活中所有普通金礦煉成純金。如果沒有魅力，你就什麼也沒有，魅力這種東西不是你所能乞討、偷竊或買來的，你隻能逐步培養，而且用你自己的思想和行為把它建立起來，此外別無他法。經由自我暗示的協助，任何人都可以建立起一種迷人的魅力，不管他過去的曆史如何。這裏還要強調一點，所有擁有魅力的人，都會擁有足夠的個性與熱忱，將其他擁有無限魅力的人吸引到他們身邊來。
你的穿著、你的聲調、你的眼神、你身體的活力、你的思想以及你由這些思想而形成的性格甚至你握手的方式，所有這一切都可能構成了你魅力的一部分，因為人們都是根椐你的外表來獲得對你的第一印象。
怎麼樣能夠培養你超強的個人魅力呢？
1．保持標誌性儀態
別人對你的第一印象大多受你的外在形象影響。而你的形體就是你的產品包裝。要培養一種讓你自己感覺舒服的個人風格，這種風格能恰當地表達你，以及你想展現的形象。
2．自如掌控肢體語言
塑造一個標誌性的儀態隻是拓展領導魅力的第一步。你還必須敏感地注意你的肢體語言所傳遞的信息。如果你的肢體語言表現出缺乏自信，你的信譽和專業精神都將受到質疑。
3．用眼神建立特殊聯係
富有領導魅力的人都知道如何控製自己的眼神，使自己看起來就像是世界上最重要的人物一樣。與人直視表現出一種自信，而大家都喜歡自信的人。同時，這也表現出你的正直與誠實。
4．迷人的個性
平等地對待每一個人，無論對方有什麼樣的背景，是什麼樣的出身，你都應該保持你自己的本色，對他們一視同仁。那些真正傑出的人物在對待每一個人的時候所表現出的永遠是自然、坦率和誠實。
5．展現平易近人的一麵
當你麵對一個笑容滿麵的人時，你很難不對他報以微笑。微笑使人覺得自己受到歡迎，心情舒暢。但對人微笑也要看場合，否則就會適得其反。使用幽默也能令你顯得平易近人。幽默可以用於表達看法，顯示信心，舒緩氣氛。
6．把握言語時機和內容
富有領導魅力的人似乎總是知道該說什麼和什麼時候該說。他們說話時從不吞吞吐吐或是拚命地找詞，他們用詞精確，發音清晰，顯得威嚴、有力。但是這種令人羨慕的表現並不是機會所賜，而是精心準備的結果。
7．稱讚別人以贏得稱讚
稱讚讓我們覺得開心，並且我們時常需要這樣的感覺。所以，當某人稱讚你的時候，微笑著、優雅地說一句：謝謝。坦然接受這份禮物吧。
8．丟掉愛指責人的壞習慣
偉大的心理學家席萊說：“我們極希望獲得別人的讚揚，同樣的，我們也極為害怕別人的指責。”
9．尊重對方
你企圖用說話去左右別人的意誌，比如你請求別人辦一件事，別人答應了你，這時你已左右了別人的意誌。永遠使別人感覺重要。而讓對方幫你一個忙會使他覺得你很尊重他。杜威教授曾這樣說過：“自重的欲望，是人們天性中最急切的要求。”任何一個人都希望得到他人的尊重。
10．具有快速決斷能力
有人在分析過16 000多人之後，發現一個事實：領袖人物一向都是具有快速決斷能力的人，即使是在並不太重要的小事中也是如此；追隨者卻永遠不會擁有快速的決斷能力。偉人和凡人最大的不同就是看他是否堅毅。
要成為一個真正富有領導魅力的人，你還必須學會擴充你的內心世界。還要學會如何把這些感受傳遞給這個世界上其他的人。境界源於思想，魅力源於智慧。隻有成功一次接一次地到來，你的魅力才能長盛不衰；而有了超強的魅力，你會發現，成功已成為你生命中的一部分，已經成為一種習慣。
高度的忍耐力
忍耐是一種心靈的狀態，更是一種命運。狼群在圍獵之前總要進行仔細觀察，這種觀察最長的時候會持續好幾天時間。在這個漫長的過程中，它們要忍受變幻無常的天氣和蚊子的折磨，最可怕的是還要忍受長達數日沒有任何食物的饑餓。但是為了捕到獵物，它們必須隨時了解周圍的環境變化。
縱觀成功的企業與個人，多數都具備這種品質。從狼族的忍耐力磨煉中，我們可以獲得很多啟示，從而加強自身忍耐力的培養及提高。
但忍耐是痛苦的，它壓抑了人性本能的歡樂，猶如赤裸著身軀在鋪滿荊棘的道路上滾爬，鮮血淋漓也全然不顧。
成功者要像棋壇高手一樣，要沉得住氣，既然知道這是一盤永遠也下不完的棋，那麼就讓我們耐心一些，耐心是一種成熟的標誌。耐心最好的夥伴是信心和決心。人類的決心就像魔術師一樣，你想要什麼，就一定能得到什麼。在有效的付出的保障下，有決心和耐心的人一定會得到回報。辦任何事都需要耐心，耐心在談判中顯得更為重要，談判不僅僅是參與談判雙方的實力對比，而且是智慧和耐性的競賽。簽訂任何一個協議，從某種意義上說，是磨出來的。
沒有耐心是辦不成事的，更不用說辦大事。在談判中，具有耐心，善於使用拖延戰術，將使你在談判之中占據主動，然後在適當時機答應對方一項條件，則更容易達成協議。你隻有持之以恒，才會收獲豐盈；任何成功都是耐心耕耘和靜心等待的結果。
具有高度的自製力是一種難得的美德，自製力是指引行動的平衡器，正因為你身上的熱忱和自製相等才使你達到平衡。這種平衡能幫助你的行動，而不會破壞你的行動。在管理活動實踐中，一個有能力管好別人的人不一定是一個好的領導者，隻有那些有能力管好自己的人才能成功。
敢於冒險的魄力
幾十年前，一個中國青年隨著闖南洋的大軍來到了馬來西亞，那時，他的兜裏隻剩下5元錢了。
為了生存，他在這片土地上為橡膠園主割過橡膠，采過香蕉，為小飯店端過盤子……誰也不會想到，他後來成為馬來西亞的一個億萬富翁。他就是謝英福。他的創業史被馬來西亞人津津樂道地傳誦著。
很多人試圖找到他成功的秘密所在，但他們發現，他所擁有的許多機會對於大家都是平等的，唯一的區別可能是：他敢於冒險。他可以在賺到10萬元的時候，把這10萬元全部投入到新的行業中。這在那個動蕩的投資環境中，一般人是很難做到的。
馬來西亞總理馬哈迪爾也熟知他。當時，馬來西亞有一家國有鋼鐵廠經營不景氣，虧損高達1．5億元。總理找到他，請他援助該公司總裁，他爽快地答應了，在別人看來，這是一個錯誤的決定，因為鋼鐵廠生產設備落後，員工凝聚力喪失，債務難還，這是一個巨大的黑洞，簡直無法用金錢來填平。謝英福卻坦然麵對媒體，他說：當年來到馬來西亞時，我口袋裏隻有5元錢，這個國家令我成功，我現在要報效國家。如果我失敗了，那就等於我損失了5元錢。
年近六旬的他從豪華的別墅裏搬出來，來到了鋼鐵廠，住在一個簡陋的宿舍辦公。3年過去了，企業扭虧為盈，贏利達到1．3億元，而他也成為東南亞鋼鐵巨頭。他成功了，贏的讓人心服口服。
麵對成功，謝英福笑著說：我隻是撿回了我的5元錢。
年輕人如果有謝英福的這種心態和魄力，就不愁機遇不來敲你的門。
日本鬆下電器公司董事長鬆下幸之助早年曾在大阪電燈公司工作。他對電燈泡著了迷，為了實現其改進電燈燈頭的構想，不惜傾資從事改良的工作，並組成了鬆下電器公司。不巧公司成立之初，恰遇經濟危機，市場疲軟，銷售困難。怎樣才能使公司擺脫困境、轉危為安？鬆下幸之助權衡再三，決定一不做、二不休，拿出一萬個電燈泡作為宣傳之用，借以打開燈泡的銷路。
燈泡必須備有電源，方能起作用。為此，鬆下親自拜訪岡田幹電池公司的董事長，希望雙方合作進行產品的宣傳，並免費贈送一萬個幹電池。一向豪邁爽直的岡田聽了此言，也不禁大吃一驚，因為這顯然是一種違背常理的冒險。但鬆下誠摯、果敢的態度實在感人，岡田終於答應了他的請求。鬆下公司的電燈泡搭配上岡田公司的幹電池，發揮了最佳的宣傳效用。很快地，電燈泡的銷路直線上升，幹電池的訂單也雪片般飛來。創業伊始的鬆下電器公司非但沒有倒閉，反而從此名聲大振，業務興隆。
對於剛剛創辦、家底不厚的鬆下電器公司來說，一萬個電燈泡是個不小的數目。但鬆下卻在逆境麵前敢於孤注一擲，采取破釜沉舟的推銷行動，鬆下正是以如此魄力震撼了人心，爭取了支持者，最終獲得了成功。
強烈的憂患意識
恐懼本是一種消極心理，但是，在社會瞬息萬變的今天，危機感卻無時無刻地存在於每個人的心中，對於企業而言，危機管理也是不可或缺的管理之道。如果企業能夠時時處處不忘企業所麵臨的巨大壓力，並沉著冷靜、洞察秋毫，從容不迫采取應對措施，企業生存發展就會有信心、希望和動力。
美國《時代》周刊“風雲人物”、世界信息產業巨子、英特爾公司締造者格羅夫在談到其輝煌業績時說：“隻有那些恐懼感強烈、危機感強烈的人才能生存下去。”
當年上海的“上菱”冰箱銷售得紅紅火火，上海市民為能購得一台“上菱”冰箱而慶幸，所以，當青島的“海爾”開始登陸上海灘時，上菱冰箱廠並沒有把它放在眼裏。但是，沒過多久，上菱冰箱就被“海爾”徹底打敗。同種情況也發生在上海空調市場上，上海生產的空調在全國起步較早，牌子老，信譽也不錯，但由於它缺乏應有的市場敏銳性，沒過幾年就被地處泰州的春蘭空調奪走大片領地。
“生於憂患，死於安樂”，上菱的失敗說明了這一點，而國內外成功企業的成功也充分說明了這一點。在硝煙彌漫的市場中鏖戰的企業經營者，應具有對恐懼、壓力、乃至痛苦的心理承受能力，更應具有適應新的市場形勢、運籌帷幄、決勝千裏，使企業不斷創新、發展的才能。
百事可樂公司負責人韋瑟魯普在公司蒸蒸日上的時候，提出了“末日管理”理論，他經常以大量令人信服的信息讓員工體會到危機即將來臨，“末日”似乎不遠，以此激發員工不斷積極向上的鬥誌，並要求公司的年經濟增長率必須保持在15％以上。
創維集團黃宏生說，一個企業能否成功，唯一的評價標準是看他能否以積極的心態承受生存和事業的痛苦。痛苦是思想者的標簽，張瑞敏、格羅夫的“懼”、黃宏生的“痛苦”以及百事可樂公司的“末日管理”、森達集團的“視今天為落後”等等，無一不是對波詭雲譎的市場形勢進行的深層的思索，是對自身相對弱點和缺陷的反思和將內在壓力向新的成功動力的卓越轉化。
1992年，處於上升階段的小天鵝集團也提出了“末日管理”的概念。用朱德坤的話說：“辦企業、做人都要有如臨深淵、如履薄冰的心態，即使走在紅地毯上也要有懸崖邊上行走的感覺。”他認為，企業最好的時候往往是最不好的時候，末日就是這樣開始的。品牌越是輝煌，就越有可能發生衰退：攀登到一定高度，達到一個製高點，就容易走下坡路。市場競爭是殘酷無情的，你能夠看到氣魄非凡自詡不沉之舟的“泰坦尼克”號頃刻間被巨浪吞沒，也能看到一些具有相當實力的知名品牌突然就悄然無聲，被消費者忘卻。危機感和風險意識使小天鵝集團從觀念、管理和製度等方麵采取了防範措施，如“不開慶功會，卻開反思會”、“形成有效的製約和監督體係”、將傳統的“縱比”改為“橫比”等，努力做到避免自傲，警鍾長鳴。
當華為2000年年銷售額達220億元、利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，總裁任正非卻大談危機：“華為的危機以及萎縮、破產一定會到來。”他頗有感觸地說：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，沒有什麼榮譽感、自豪感，而隻有危機感，也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是曆史規律。”這篇題為《華為的冬天》的文章後來在業界廣為流傳，深受推崇。任正非為什麼總在興盛中提醒危機？因為他看到華為的冬天一定會到來，沒有預見，沒有預防，就會凍死。誰有棉衣，誰就活下。“創業難，守業難，知難不難……唯有懼者才能生存！”華為的奮進與崛起，就源於這種深重的危機意識與苦心經營！
縱觀國內外無數成功企業的管理方式可以發現，成功的企業都具有強烈的危機意識，他們通常是“懷抱炸彈”，進行著“末日管理”。正是這種深深的憂患意識和一係列“預警”措施，使他們安然繞過一個又一個“暗礁”，實現了持續的發展與成功。
冷靜麵對危機的勇氣
在絕境中，能否做出足夠的努力與忍耐，能否冷靜地對待，等待轉機的出現，是衡量一個人是否具備成功特質的一個試金石。
世界傳媒大王默多克一生中，經曆了很多的坎坷。但是有件事是他記憶中最難忘的，即通過足夠的努力與忍耐，走出風險危機。我們可以從中更清楚地看到一個成功CE0身上所具備的特有素質。
默多克曾在經過短暫的輝煌後，陷入過嚴重的危機。在1990年底他的新聞集團幾乎全軍覆沒。危機的根源是，默多克拒絕通過發行股票來解決公司擴張所需的資金，而是通過向眾多銀行進行短期貸款來解決資金。並且他一直堅持保證他的家族擁有公司45％的股權，從而達到把控製權牢牢掌握在自己手中的目的。