老板插手下麵的事，會嚴重傷害部門管理人員的威信，因為老板直接指揮下麵的人做事，那員工肯定聽老板的指令，因為他權最大。另外，老板直接指令基層員工做事，對方會誤以為得到了老板的賞識，於是緊跟到老板身後來，那基層管理人員的權力就很難起作用了。此外，老板越界是很傷部門管理人員的自尊心和積極性的，因為老板越過他們，直接插手下麵的事，那就意味著對他們管理能力的否定，既然老板直接管，那他們就幹脆不管了。管理人員不作為了，那公司肯定要亂套。
記得在深圳一家港資企業曾發生過一件事，公司質量管理中心董事有一次直接找一位基層女員工，指派她寫一份公司文件控製管理程序。那位女孩見部門最高領導親自交代她做事，以為是在重用她。於是不經過自己的主管和部門經理的同意，直接賣力地做。花了一周的時間把這份文件寫完，興衝衝地交給那位董事看。結果董事說自己忙，把文件放在辦公桌上抽空再看。女員工一等幾天沒消息，而她上司也冷嘲熱諷地說她寫得不行：“一個專員寫一份文件控製程序，全集團執行，怎麼可能呢？”女員工不服氣，就再去找董事問情況，董事又說文件寫得不錯。結果女員工回到辦公室，神氣地對他上司說：“董事都說行了，你還在那裏說什麼！”兩人直接吵起來了，上下關係一下就僵了。主管、經理因埋怨公司領導而不再像以前一樣管事，下屬也飛揚跋扈，不聽指揮，於是部門工作亂成一團。
既然啟用了管理人員，給了對方一定的權限，就應該尊重他們的權力範圍，就應該做到用人不疑。漢高祖劉邦在這方麵做得很到位，有一次，他授意手下謀士陳平去策反項羽身邊的能臣猛將。劉邦問陳平要什麼條件。陳平提了兩條：一是給他一萬金作為活動經費，二是他做什麼，劉邦都不能幹涉。劉邦爽快地答應了。在執行過程中，一些是非之人經常跑到劉邦麵前說陳平怎麼貪汙錢，劉邦一概充耳不聞，對陳平的錢是怎麼花的，也一概不問。結果，陳平不辱使命，把項羽身邊的能人大部分策反過來了，如彭越、英布等，就連範增也被陳平離間得棄項羽而去。
隻有尊重下屬管理人員的權力，才能發揮出管理人員的價值。曾遇到過一件有趣的事：深圳一位集團公司總裁經常喜歡跑到下屬子公司去管事情，每次一去就找了一大堆問題，說這裏不是，那裏不行，然後開會數落一通，把那些管理人員罵個狗血淋頭。於是有一天，一位子公司負責人對總裁說：可不可以把公司放手給他管。結果總裁一聽，就反問道：“把公司給你管，那我做什麼？”說得好！老板到底該做什麼？
如果老板整天糾結一些雞毛蒜皮的事情，那你將越管越多，問題層出不窮。因為老板越插手管，那管理人員就越脫手不管，老板一個人能管完公司所有的事情嗎？老板如果自己管得完，還要請這麼多管理人員做什麼？不是自己整天忙得不可開交就顯得自己“勤政”，英明的老板會把具體工作放手下去，然後監管下屬的工作結果。這樣老板才能騰出手來去抓一下公司發展的戰略性問題。
深圳某國際集團公司，為什麼老板能用20年左右的時間，將其由一個小型加工廠發展成世界500強企業？老板高明之處就是手下彙聚了上百位高端人才，旗下大型產業園30多個，子公司總經理就有100多位，老板要做的就是帶好董事局高層們研討公司戰略，新行業和新業務等，每月審核子公司的業績報表。每年舉行兩次大型高層會議：年終一次會議，召集各公司負責人前往集團總部，彙報今年各自經營指標的完成情況，並製定明年的業績指標；年中一次會議，監督各子公司業績指標進展情況。出現不達標現象，如果是子公司條件困難，老板則給予資源援助，如果是負責人不得力，則他便研究調整人。所以，一個龐大的集團公司，老板管理起來舉重若輕。
管理筆記讓管理者去做管理者的事，老板去做老板的事。如果老板越界了，就很可能把整個管理層的功能都弱化掉了，導致問題百出，老板自然也應付不過來，結果把自己陷進去了。老板過於拘泥小事，就會荒廢公司發展的大事。
六、無為而治——“抓權”與“放權”
導言:領導需要技術、技巧，也需要藝術，而如何“抓權”與“放權”就是領導藝術的具體表現。企業管理中，想做到“抓權”適度，“放權”有度，是一件不容易的事情，需要企業管理者去思考，去分析，去解決。
“無為而治”是老子的哲學思想，它不是不能為，也不是不作為。《道德經》裏記載，無為其實就是無主觀臆斷的作為，無人為之為，是一切遵循客觀規律的行為。無為，就是順應自然科學的作為，就是合理的作為，因而也是積極的作為。指出凡事要“順天之時，得人之心”，不要憑主觀願望和想象行事。
“無為而治”的思想對企業管理者的管理方式影響深遠，無為而治不是讓管理者什麼都不管，讓一切工作放任自流，否則就會亂了套；也不是讓管理者什麼都去管，每項工作都去插一手，否則就徹底打亂了員工的工作秩序。無為而治就是要管理者根據現實情況，自然而然地采取對應的管理措施，也就是該管的時候一定要管，不該管的時候堅決不管。其實就是要管理者懂得抓權和放權。
俗話說：“好鋼用在刀刃上，花錢花在裉節上。”就是說，我們做事要切中要害,才能抓住最主要的環節。事實上，一個人的時間、精力都是有限的，所以聰明的老板要善於抓住事情的要點，如公司戰略、重大事項等，對於日常事務，可以適當的放權。不要事無巨細，眉毛胡子一把抓，事事都管，那是不可能的，也是不必要的。如果事事都管周祥，往往變成了事事都管不了，所以要善於抓住要點，意見或指令落實到位，這樣，老板就有更多的時間去處理其他更重要的事情。
這裏的“要點”，就是如何抓權和放權的問題。一個領導就算有三頭六臂，但總不能分身，所以不可能做完所有的事情，在一個人有限的時間，有限的精力內，抓權和放權成了必要、必須和必然。
當然，老板在創業初期，事事躬親、身體力行，無可厚非，因為這對企業的快速成長是有好處的。然而，企業上了軌道，形成規模，老板就要開始重新思考：什麼樣的事情應該放出去讓下屬做？什麼樣的事情繼續由自己管。公司大了，事情多了，並且變得錯綜複雜了，這時的老板必須冷靜下來處理清楚，比如定出骨架圖，職位表等，不要急於冒進，否則爬得越高，摔得越重。
現實中，我們常常會見到兩類截然不同的老板，一種是家長式老板，公司大大小小的事都由他來決定，一切申請都要經過老板簽批才能執行。這樣的結果就是老板越來越忙，事情越管越多，公司也越來越亂，最後讓老板深陷泥沼，苦不堪言，而且公司業務也很難做大；而另一種老板卻隻把要事監管住，其他工作都放任員工去執行，以便騰出時間來研究一些戰略性問題，這類公司往往能迅速發展。
當前許多企業都是走多元化、集團化發展路線，一個集團公司往往涉及多個行業，旗下擁有大量的子公司，沒有哪個老板能精通這麼多的行業，也沒有哪個老板有精力和能力去管理眾多子公司。這時候，老板要做的，就是明智地把權力下放給各公司管理層，讓他們放手去運作，而作為老板，隻需坐在辦公室審閱各公司的經營報表，進行宏觀監控就行，這樣既能保證公司高效運營，又能騰出大量時間來解決企業的發展戰略問題，這才是正確的管理之道。
其實，管理就像用手去捧沙子。捧沙前，要知道想捧沙子數量和緊握情況。所以在捧沙時，要用一個好的手勢，直到感覺手裏沙子已滿的程度，這時才能最大限度把大量的沙子捧起來；捧沙子時，同時注意捧沙的力度，如果用力過大，沙子就會從我們的指縫漏出，如果用力不夠，沙子也會從我們指縫漏出，隻有力度把握的剛剛好，才能捧起最多的沙子。捧沙過程中，如果沒有漏沙，我們不需做什麼，隻管捧沙即可；如果捧沙中，有漏沙，我們則需作出適當的調整，如調整手勢和力度。
捧沙子的技術，歸納起來就是：關鍵是擺好手勢與把握力度。要首先擺出一個“完美”的手勢，待手勢擺好後，才能去捧沙，不能隨隨便便地伸手就去捧沙，這樣是捧不到多少沙子的。捧沙過程中，什麼時候緊些，什麼時候鬆些，就成了關鍵。
捧沙如此，管理又何嚐不是如此呢？從企業創立、發展到擴大的過程中，管理實際上就是從親力親為到抓權、放權的一種行為。
我的一個朋友通過不懈的努力，把一家一無所有的小公司發展為收入成億元的中型公司，靠的就是開始紮實幹活。比如詳細了解產品規劃和執行的各種細節。之後，隨著公司規模的增大，我朋友開始從“事必躬親”到“無為而治”的決策者。該管的事管下來，該放權的大膽的放下去。這既減輕自己的負擔，又增加公司團隊的凝聚力，何樂而不為？
至於放權，也要講究一些藝術性。眾所周知，放權可以調動下屬的積極性，鍛煉下屬的能力，更好地完成團隊目標。但在放權時，管理者必須注意：
因事擇人，視能放權。放權就是派人去辦一定的事，可以由領導者選擇適合辦有關事的人放權。俗話：“嘴上沒毛，辦事不牢。”說的不無道理。所以“適合”的人很重要。
明確權責，適度放權。放權前必須向被放權人講清所放權的權力和責任範圍，講清執行該項任務要達到的具體目標。被放權人弄清了領導者的意圖，就會更加主動積極，幹勁也會倍增。
放權留責，監督控製。放權留責是對下屬充分信任的表現，放權沒有卸責，放權以後基本職責還在領導者肩上，出了問題，領導者應勇於承擔責任，這樣下屬往後就樂意接受領導的放權，接受放權後工作也會大膽。
無為而治，是一種管理境界。有一本書中記載：“三流管理是術、二流管理是道、一流管理是境界，這種境界需要抓權和放權來完成。”
管理筆記作為領導，是越管越多好，還是越管越少好？這沒有標準，也沒有定式，得靠每個領導者在實際工作中感悟。什麼事抓權，什麼事放權，如人事或機密的事務不能放權。人事方麵的決定，如評估、晉升或者開除，一般來說很敏感，而且往往難以做決定。一旦有些人事工作需要保守秘密，老板就應該有這樣的智慧和能力。