無獨有偶，阿裏巴巴董事局主席馬雲也有一句經典的心得描述：“一個一流的創意，三流的執行，我寧可喜歡一個一流的執行，三流的創意。”柳傳誌和馬雲的經營理念都指向了一個問題：企業成功的背後依賴的是強大的執行力和戰鬥力。一個英明的企業領導，可能會有一個一流的商業點子，可能會有一個領先的經營戰略，但如果沒有一支緊密的人員隊伍去執行，一切都是空談。
當前，許多學者和管理人員都在提一個企業執行力的問題。但執行力來源於哪裏？它不是老板喊出來的，也不是強製製度管出來的。強大執行力背後依賴的是一支富有戰鬥力的隊伍。那這支隊伍又是如何打造出來的呢？
首先，要有一個好的戰略目標，也就是明確隊伍的前進方向，否則員工就會散作一團，不知何去何從。深圳一家集團公司的老板常常懊惱，員工整天鬆鬆散散，做事稀稀拉拉，中高層優秀人才又頻繁離職，乃至急得老板好幾次在會上講：“再這樣下去，公司都要倒閉關門了！”但員工依然無動於衷。直到有一次老板外出參加培訓，向那位管理教練請教這一問題時，對方提醒他說：“您得提出一個共贏的戰略目標，不然優秀人才就看不到前途，普通員工也隻會等工資。”於是，老板回來後興奮地召開公司會議，提出三年內推動公司上市，而且為表示誠意，老板緊接著就推行公司股份製改革，允許員工按照不同級別，認購不同數量的公司股份，普通員工允許買三萬元，經理級可以買十萬到二十萬元，公司高管可以買五十萬元左右。目標明確，利益規則分配好後，員工熱情高漲，公司凝聚力一下就上來了。
第二步就是建班子。一支能征善戰的隊伍，背後一定有一支精幹的管理班子在起作用。出色的領導都善於組建一個精幹的管理團隊。項羽英雄蓋世，為什麼敗給一個既無武功，又無謀略的劉邦？韓信道出了答案。有一次，劉邦問韓信：“大家都說你很能帶兵，我跟你比，怎麼樣？”韓信說：“主公最多帶兵一萬。”“那你能帶多少？”劉邦不滿地問；韓信回答說：“我韓信將兵，多多益善！”劉邦有點急了。韓信這時又補了一句：“主公雖不善將兵，但善將將！”劉邦會心地笑了。有的人認為劉邦是一個地痞無賴，純粹靠運氣成功的，如同嵇康所評價的那樣：“天下英雄死絕，讓豎子成名。”其實，劉邦是一個出色的領導人，英名的領導不在於自己有多強的工作能力，而重在打造一支高效的管理團隊，能把這個骨幹班子高效運作起來，從而把事業推向成功。
曾經被譽為世界第一CEO——美國GE（通用）前總裁傑克·韋爾奇在總結他的成功運營經驗時，道出一句心得：他的全部工作便是選擇適當的人。所以，他工作中重要的一塊就是將世界上最熱情、最出色、最具成功欲的人找來，並委以重任。傑克·韋爾奇曾講過一件事：上世紀90年代初，通用公司的亞洲業務重心放在日本，當年從日本市場獲得的營業收入約為20億美元。但是傑克·韋爾奇發現：中國市場其實比日本市場大多了。為了進軍中國，傑克·韋爾奇親自點將，找來了一位十分優秀的領導人——吉姆·麥克納尼，請他坐鎮督戰整個中國市場。
吉姆到底是什麼背景人物呢？那時，吉姆是通用公司設在康涅狄格州平城的工業係統業務的執行長，一年肩負著高達40億美元的營業額。不管從哪方麵來講，他都是相當出色的。他是通用公司主力業務之一的主管，手下擁有25000多名員工，身邊有一群出色的智囊，前途不可限量。移駕香港後，通用公司隻給他一名助理和幾名員工。但這個人事安排取得了立竿見影的效果。總公司一提高門檻，派了一位明星般的人到中國，結果引出各個業務單位最優秀的人才，跟隨他前往中國打拚市場。短短十幾年的時光，吉姆帶著他的團隊把中國市場開發成年營業額上百億美元的大市場。
優秀的企業領導人，都是先組建一支優秀的高層管理班子，然後由精幹的高管去組建部門管理團隊，再通過這支骨幹管理梯隊來帶動員工努力奮戰。
第三步就是帶隊伍。帶隊伍就是帶人心。有些企業隻注重精英式管理，公司的骨幹管理層待遇豐厚，而普通員工卻苦不堪言。這時候，管理梯隊人員可能對公司比較忠誠，將公司業務賣力推進，但到了基層員工那裏，他們卻不跟隨了，執行不動了。所以要讓員工隊伍緊密跟著公司走，那就是除了借助共同願景外，還要尊重員工的利益，建立一套完善的薪酬、競爭、業績考核管理機製，再配套一些體現人性化的福利措施，就能把人員團結起來，形成一支戰鬥力強大的隊伍。
管理筆記管理不是老板一個人的事，公司問題也不能靠老板像救火車一樣四處滅火，否則老板會很累，而且鮮有成效。老板的任務就是把三項工作做好：製定好公司戰略，建立好管理班子，再帶好人心。這三件事做好了，老板就會順心了。
四、好老板背後，是一個好的團隊
導言:企業經營中，好老板、好團隊，應該是相輔相成的。老板修煉自己容易，但要帶領一群人一起幹活，則需要才幹、智慧、膽識和力量。如何才能練就這樣的才幹？又如何才能帶領這樣一幫人，將是老板一生的追求。
老板可以不完美，但團隊一定要完美。曾經有人問過史玉柱這樣一個問題：“決定創業是否成功的首要條件有幾個？”史玉柱回答是：“3個，一個好的團隊，一個好的產品，一個好的策劃。”正所謂英雄所見略同，比爾·蓋茨也有類似的語錄：“沒有完美的個人，隻有完美的團隊。”在現代企業管理中，團隊的打造太重要了，團隊管理作為一種新型管理模式，也是企業管理發展的大勢所趨。
團隊是什麼？顧名思義團隊就是團結的隊伍。也有人更形象地說：“團隊就是一個有才能的人帶領一群有耳朵的人一起幹活。”容易理解“有才能”的人就是老板，“一群有耳朵的人”就應該是團隊成員了。也許這樣的說法太直白，但確實能表述一個團隊最重要的特征，那就是一個團隊首先要團結。沒有團結就沒有團隊，團結才能形成合力。人與人的經曆不同，追求不同、人生觀、價值觀不同，因此將一群人團結起來，必須得靠一個有才能的人，這個人誰？就是好的老板。
那麼，作為一個好老板應該具備的一個素質就是能團結身邊的人，了解自己團隊的人員結構，發揮團隊凝聚力，增強團隊的向心力。但是一個團隊的凝聚力和向心力由團隊中最薄弱的環節決定。
美國社會心理學家費期汀格，曾將這種凝聚力解釋為使團體成員停留在團體內的合力，即一種人際吸引力。他還用力學原理打了一個形象的比喻，一個人在玩“流星球”時，流星球就是圍繞手這個中心轉，不會丟失，手就是中心點。而團隊的中心點自然就是團隊的凝聚力，也就是對所有成員的吸引力，團隊隻有擁有強大的吸引力，才能產生團隊向心力。
曾經，我部門舉行一次銷售溝通會議，時間預期是下午1點15分至2點整，參加人員是各部門領導或其指定代表，人數達80多人。時至1點15分，主持人微笑著走向前台，在規定的時間內介紹完了規定的內容，接著主持人請出了第一個要發表講話的導師。當導師講到某些信息時，例如需要其他同事作為聯絡人的，該同事即刻走到導師旁邊微笑著向聽眾問好，然後輕輕地走到報告板並寫下自己的聯係方式。隨著會議的進展，到了第二個、第三個，我們都依法炮製，非常合理的完成每一個動作。到了最後，結束會議時，看看手表，時間剛好是2點整。
會後，有個偏胖一點的中年同事走過來對我說：“陳老師，你們的團隊真棒，簡直就像一支訓練有素的軍隊一樣。”我回答說：“謝謝，我們團隊的背後有個好領導。”那同事接著說：“約個時間，我要見你領導，再者就是找機會給大家開設一些課程，如《高績效團隊》、《溝通技巧》等。”我客氣地回應了兩聲。事後，一個老朋友過來告訴我：“剛才那同事是我們公司新來的高級副總裁。”“哇，天啊，怪不得他那麼的自信和堅定。”讓我大吃一驚。
後來，通過我們的溝通，工作開展也非常順利，合作當然非常的愉快。工作中不禁令我想起一句經典的話：“團隊是解決問題的利器，但團隊的靈魂是有一個才幹的好領導。”而同樣，一個好的領導，背後也一定要有個好的團隊來支撐，這樣才是一個富有戰鬥力的高績效團隊。
管理筆記團隊是解決問題的利器，所以，作為老板必須要建立自己的團隊，否則將一事無成。從另一角度來說，一個團隊的好壞決定於老板的好壞。有共同的目標，明確建立團隊的目的是什麼，這個團隊要完成怎樣的目標。團隊凝聚力是團隊對成員的吸引力，成員對團隊的向心力，以及團隊成員之間的相互吸引。
五、老板一越界，公司就亂了
導言:為什麼老板越喜歡大大小小的事抓在手裏，而事情卻越管越亂，最後工作亂作一團？其原因就是老板亂了法則，越了邊界！隻要老板越了界，那公司的管理規則就全被打破了，整個公司就亂套了。
不少老板心細如發，企業裏隻要看到不順心的事，就要管上一管，這裏插一竿子，那裏插一竿子，什麼事情都要過問一下，這樣才覺得一切都能處在自己的掌控之中。結果，事實往往恰恰相反，老板越到處插手，杆子插得越深，企業管理就會越紊亂，最後甚至亂成一團糟。
老板越界，是管理的一大忌諱。因為老板一越界，下麵就亂套了，正常秩序打亂了，工作就自然亂了套。最典型的例子是蔣介石，在分析蔣介石為什麼失敗時，蔣介石身邊一個高級軍事顧問——美國史迪威將軍做了一個論述，他談到了蔣介石和其他將帥的一個最大區別：其他將帥是坐在辦公室裏等前方把戰果報回來，而蔣介石是自己跑到前線去搶戰果，蔣介石一去前線督戰，指揮官就難以自主發揮，結果隻有節節敗退。