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三、這樣的魅力，你有嗎？
導言:眾所周知，作為企業領導者，是需要魅力的。魅力有外在的，也有內在的，外在的是短暫的，而內在才是長久的。但企業領導者需要什麼樣的魅力呢？什麼時候又使用什麼樣的魅力呢？值得我們探討。
有人說，優秀的領導人需要“兩把火”，一把火燃燒自己，讓自己在任何情況下，都能保持激情；一把火燃燒團隊，激勵別人，使整個團隊都保持活力。
讓我們從第一把火講起：作為領導者，必須精心塑造個人形象，讓員工覺得他是一位非常有激情，非常魅力的人。而一個領導者的人格魅力主要取決於他的思想、他的能力、他的精神麵貌、個人影響力、領導作風和強幹藝術等，而不僅僅是長相、穿戴而已。
２０１３年，深圳某大型集團公司花巨資請來了一位總經理，他是一位４０多歲，顯得非常精神、有活力的高管，曾在多家世界知名跨國公司中任過高管，懂技術，精管理，閱曆豐富，幹勁十足。加盟公司後，在公司先後推動了一係列重大改革，一是建立公司十年發展戰略規劃，將業績目標由當時的年收入２億左右，提高到年銷售收入１００億左右，獲得了老板的高度讚譽；二是建立了一套先進、完善的績效考核機製、用人機製和激勵機製，極大地調動了員工的積極性；三是大規模推動團隊化建設，打造管理層團隊和各部門業務骨幹團隊。結果，他進公司僅一年，公司麵貌就發生了革新式的改觀，而且當年公司業績就由以往的２億元左右徘徊不動，一下串升到５億多元，創造了一個經營神話。由此，那位總經理在公司裏也享有了極高的聲譽！
第二把火是燃燒團隊，激勵他人。工作是要大家共同來完成的，領導者空自一個人滿懷激情是沒用的，關鍵要善於點燃員工的激情，帶動員工共同努力奮進。
在上麵這個例子中，那位總經理的成功，除了個人的能力和人格魅力之外，更重要的是他會激發員工的工作熱情。他加入公司後，除了推動公司業務發展之外，還大力推進人才建設。一是推進人才梯隊建設，將公司裏有能力或潛能的員工選拔出來，作為公司的骨幹員工進行培養和提拔，給了他們一個寬闊的職業發展空間；二是打破以往的固定工資製，推動寬帶工資製和績效工資製，並大幅提高工資待遇水平；三是建立公司年終獎製度，根據公司的效益和員工的業績情況，年底給予員工１～５倍工資的年終獎；四是針對優秀的骨幹人才，計劃準備推動骨幹人才持股計劃。這種改革無疑大為激發了員工的工作熱情，從而推動公司業務翻倍式增長。
總的來說，想成為一個優秀的領導者，必須要經過多年的努力和磨煉，才能得以成功。領導者的魅力應該從以下幾方麵來打造。
1富有遠見。大凡成功的領導者，無不是富有遠見的人。比爾·蓋茨如此，李嘉誠也一樣。比爾·蓋茨因為預見了軟件業的興起，從而創建了微軟這一軟件王國；馬雲因為預見了電子商務的興起，而率先打造了影響巨大的阿裏巴巴電商平台，並一躍成為國內首富。李嘉誠有句名言說得極好：“別人沒看見的，我看見了；別人看見的時候，我已經在做了；當別人都在做的時候，我就開始走了。”這就是李嘉誠的商業哲學。
曾看過這樣一個案例：煙台有家生產聚氨酯的公司，其主導產品是一種新能源產品聚氨酯，是一種外牆保溫材料，這種產品可以使樓宇的熱量損失非常小，是一種樓宇環保型產品。但德國也有一家同行企業，因為經濟形勢不好，把生產聚氨酯的實體業務砍掉了，把資金都投入在了研發上。通過這個信息，煙台的老板就看到，一旦這個德國企業研發出了替代品，就會給整個行業帶來革命性的變化，自己公司也就一文不值了。預料到會出現這種情況，數年前煙台公司就做好了準備，已著手拓展了相關產業的產品，施行自我替代的戰略，實現產品的升級換代，這就是企業家的遠見。
2富有熱情。大家研究一下會發現，凡是取得成功的人，往往都有一個相似點：無論從事哪一種職業，他們都對自己所從事的工作抱有極大的熱情。這裏的熱情也可以理解為對工作的熱愛，對下屬的熱忱。這樣，下屬就可以從領導的眼神裏，從領導勤快的為人中，從他的步伐中，從他全身的活力中看得出來。熱忱可以改變一個人對他人、對工作以及對整個世界的態度。
３人才經營。據鬆下企業出版的圖書記載，有一天，鬆下幸之助在一家餐廳吃飯時被記者認出。於是該記者走到鬆下幸之助身邊並聊了起來。記者問道：“鬆下先生，請問您公司是生產電器的嗎？”鬆下抬頭看看記者，顯然是明知故問。於是沉思片刻，不慌不忙地說：“我們是一家經營人才的公司。”所以，把合適的人才放到合適的崗位上從事合適的工作，是老板或領導者必須具備能力。
管理筆記領導的能力，不是與生俱來的，而是經過後天的曆練而來。如果能夠在工作中練就領導中的一些魅力，領導起來肯定得心應手。作為領導者，必須精心塑造個人形象。決定一位領導成功與否的因素首先是他的思想、他的能力，但不可否認的是，他的形象也是展現其魅力的重要手段之一。
四、“兵”不善戰，“官”之過也
導言:企業管理的根本工作就是“管人理事”，在管人這個環節中，是最具有挑戰性的。因為，世上沒有兩個完全相同的人，這就注定在管理中必須因人而異，因地製宜。但如何做到應用自如呢？
《三字經》裏說：“養不教，父之過。”意思是說，父母對自己的孩子要教育，要是教育得不好那就是父母的錯！那麼，“兵”不善戰，誰之過呢？官之過也。還有一句在我們中國耳熟能詳的口號：“隻有落後的幹部，沒有落後的群眾。”形象地道出了領導的關鍵作用。
在海爾公司，出了問題，隻能說領導素質差，不能說普通員工的素質差，對此，張瑞敏嚴肅地指出：“部下的素質低不是你的責任，但不能夠提高部下的素質，是你的責任。”
《韓非子·八經》裏記載：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。”意思是說:“下君用自己的能力治國，中君用眾人的氣力治國，上君則用眾人的智力治國。”企業管理的領導又何嚐不是呢？員工工作的好壞，完全取決於領導者的管理方式。
企業的成熟邏輯就是去市場挑選最優秀的人才，製定最好的發展戰略，然後用管理模式驅動一般員工。
我曾經在深圳一家大型礦業集團公司，擔任人事部負責人時，手下有了“爛”得出了名的男性員工，二十四五歲，大學畢業兩年左右，是一位副總裁的親戚。或許是因為背後有這層關係，這名員工在公司是出了名的吊兒郎當。上司布置的工作，他推三阻四，或拖拖拉拉，上班經常遲到、早退，甚至在上班時公然在辦公室打遊戲，睡覺。上司也沒敢管他，一切聽之任之，把他當成“吃空餉”的算了。
我加入這個部門後，第一個月他就給了我一個難堪，月底考勤時，他竟然有３０多次上下班沒打卡。一問原因，他編了一堆理由。由於初次共事，我把他的漏打卡單簽了，但給他立了一個規矩，以後每天如果有漏打卡的，必須當天向我彙報，否則我不予承認。同時，我讓考勤員每天上報一下部門員工當天的打卡情況，缺了打卡，就按公司製度規定扣罰工資。這樣就把他遲到、早退的模糊空間清除了。以後每天，他隻好規規矩矩地上下班，但隻是在辦公室晃來晃去的。
下一步，我便考慮把他用起來，於是找他談了次話，了解他的專業能力、興趣愛好和職業規劃等。談著談著，發現他有不少的想法，文筆也不錯，於是對他鼓勵了一番，計劃把他當成後備管理人才來培養,給了他一些富有挑戰性的工作，如公司內部期刊責任編輯，企業文化大使等等，並表示寄予厚望。果真，他一感覺我欣賞和重用他時，人馬上變了一個樣，編輯公司內部期刊，策劃公司文化建設，如公司內部員工娛樂設施建設、閱覽室建設、公司員工運動會、還有各類比賽等，還兼任公司活動主持人，做得風生水起，前後判若兩人，讓人刮目相看。
有句俗話說：“垃圾是用錯了地方的寶貝。”一個本來很有潛力的員工，如果沒用好，他可能就成為了管理者眼中的“垃圾”“廢物”，而大家眼中的一些“垃圾”和“廢物”一旦用對了地方，把他們的價值發揮出來，卻又變成了難得的人才。那麼，如何提高領導者的用人能力呢？
1加強品德修養，端正領導作風。在領導者的非權力影響力形成的過程中，品格是第一位的因素。一個領導者隻有具備了優秀的品格才能為下屬所敬仰，為下級所尊敬。這就要求領導者嚴格要求自己，時時處處帶頭示範，以身作則。要當好一個領導者，就應做到“要員工做到的自己先做到，要員工不做的自己絕不做。”這可以說是領導者樹立非權力影響力的座右銘。作為領導，要為人正派，辦事公道，具有獻身精神。
２維護員工利益，密切聯係員工。一個人權力再大，能力再強，如果高高在上，脫離員工，也會成為孤家寡人，得不到員工的支持和擁戴，這樣就難以帶領員工一起奮鬥，難以形成強大的非權力影響力，提高影響力。
３找出激勵員工的方法。對於不同的員工，在不同時候，應采用不同的方法。例如，有的人天生勤勞的，隻要一有條件，他們就會把工作做好。對於這種人，控製和懲罰不是促使他們工作的唯一辦法，他們有一種實現自己的才能，發揮自己潛力的欲望，他們需要的是“蘿卜”。而有的員工天生是懶惰的，厭惡工作的,他們缺乏進取心，不願承擔責任，安於現狀，反對創新。對於這種員工，就要采取“大棒+蘿卜”的方法了。
作為領導者的最大責任，在於使用各種有效的方法，使員工在致力於實現組織目標的同時，也能獲得個人自我需要的滿足。
管理筆記
管理猶如治水，疏堵結合、順應規律而已。所以，管理就是合理地疏與堵的思維與行為。經合理地疏和堵的思維與行為，管理者能夠理順管理對象、及其與管理者和周圍環境之間的關係，使管理對象易於被管理者把握。加強品德修養，端正領導作風。在領導者的非權力影響力形成的過程中，品格是第一位的因素。