第二卷 現代經理的營銷管理
第6章 序
營銷工作的實施（ＭａｒｋｅｔｉｎｇＩｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ），是指企業為實現其戰略目標而致力於將營銷戰略和營銷計劃變為具體營銷方案的過程。也就是要有效地調動企業的全部資源（人力、財力、物力）投入到日常業務活動中去。分析營銷環境、製定營銷戰略和營銷計劃是解決企業營銷活動應該"做什麼"和"為什麼要這樣做"的問題；而營銷工作的實施則是要解決"由誰去做"、"在什麼地方做"、"在什麼時候做"和"怎樣做"的問題。
營銷戰略和營銷計劃的實施是一個艱巨而複雜的過程。
一項研究表明，90％被調查的計劃人員認為，他們製定的戰略和策略之所以沒有成功，是因為沒有得到有效的實施。管理人員常常難以診斷營銷戰略和策略實施中的問題。營銷失敗的原因可能是由於戰略和策略本身有問題，也可能是由於戰略和策略沒有得到有效的實施。
第7章 營銷工作實施中的問題及其原因
企業在實施營銷戰略和策略過程中為什麼會出現問題？好的營銷戰略策略為什麼不能帶來出色的業績？
◆◆計劃脫離實際
企業的營銷戰略計劃通常是由上層的專業計劃人員製定的，而營銷戰略的實施則要依靠銷售管理人員，由於這兩類人員之間往往缺少必要的溝通和協調，導致下列問題的出現：
（1）企業的專業計劃人員隻考慮總體戰略而忽視實施中的細節，結果使計劃過於籠統和流於形式。
（2）專業計劃人員往往不了解計劃實施中的具體問題，所以計劃脫離實際。
（3）專業計劃人員和營銷管理人員之間沒有充分的交流和溝通，使營銷管理人員在實施過程中經常遇到困難，因為他們並不完全理解需要他們去貫徹實施的戰略。
（4）脫離實際的戰略導致計劃人員和營銷管理人員互相對立和互不信任。
現在，許多企業已經認識到，不能光靠專業計劃人員為營銷人員製定計劃，正確的做法應該是讓計劃人員協助營銷人員自己製定計劃。因為營銷人員比計劃人員更了解實際，將他們納入企業的計劃管理過程，會更有利於營銷戰略的實施。因此，許多公司削減了龐大的集中計劃部門的人員。例如，通用電氣公司為了消除過分集中的計劃體製的弊病，將公司總部的計劃人員從58人削減到33人。
◆◆長遠目標和短期目標相矛盾
營銷戰略通常著眼於企業的長遠目標，涉及今後三至五年的經營活動。但具體實施這些戰略的營銷人員通常是根據他們短期的工作績效，如銷售量、市場占有率或利潤率等指標來進行評估和獎勵的。因此，營銷人員常常選擇短期行為。對美國大公司的一項調查表明，這種情況非常普遍。例如，某公司的長期產品開發戰略半途夭折，原因就是營銷人員追求眼前效益和個人獎金而置產品開發戰略於不顧，將公司的資源主要投放到現有的成熟產品中去了。
因此，許多公司正在采取適當措施，克服這種長遠目標和短期目標之間的矛盾，設法求得兩者之間的協調。
◆◆因循守舊的惰性
企業當前的經營活動往往是為了實現既定的戰略目標，新的戰略如果不符合企業的傳統和習慣就會遭到抵製。新舊戰略的差異越大，實施新戰略可能遇到的阻力也就越大。要想實施與舊戰略截然不同的新戰略，常常需要打碎傳統的組織機構和供銷關係。譬如，為了實施給老產品開辟新市場的市場開拓戰略，就必須創建一個新的推銷機構。
◆◆缺乏具體明確的實施方案
有些戰略計劃之所以失敗，是因為計劃人員沒有製定明確而具體的戰略實施方案。
實踐證明，許多企業麵臨的困境，就是因為缺乏一個能夠使企業內部各有關部門協調一致作戰的具體的實施方案。
企業的高層決策和管理人員不能有絲毫想當然的心理，恰恰相反，他們必須製定詳盡的戰略實施方案，規定和協調各部門的活動，編製詳細周密的項目時間表，明確各部門經理所應擔負的責任。隻有這樣，企業營銷戰略的實施才有保障。
第8章 麥金斯的"7Ｓ框架"
據著名的美國管理谘詢組織麥金斯公司的研究表明，戰略僅僅是企業經營管理成敗的七個要素之一。在麥金斯的"7Ｓ框架"中，前三個要素（戰略、結構和體製）是企業經營管理成敗的"硬件"；後四個要素（技巧、人員、作風和共同價值觀）是企業成功的"軟件"。
成功的企業首先必須製定適當的戰略以實現企業的目標，然後還需建立適當的組織結構和信息、計劃、控製與獎懲體製，以貫徹和實施戰略。麥金斯公司的研究人員認為，近年來美國企業落後的基本原因在於過分拘泥於以理性主義為基石的"科學管理"思想方法，導致一般管理界過分依賴於解析的、定量的方法，形成唯有數據才可信的偏頗之見，他們隻相信複雜的結構、周密的計劃、嚴格的規章、自上而下的控製、明確的分工、經濟的大規模生產等科學的、理性的手段，而忽視了管理中非常重要的人的因素。事實上，管理不僅涉及到物，也涉及到人，而人按其本性來說，絕非純理性的，感情因素的成份不容忽視。企業的成敗在很大程度上取決於是否擁有適當的人員，包括具有適當技能的普通員工和具有適當管理才能和作用的經理人員。這些人員還必須樹立共同的價值觀、基本信念和行為準則，即"企業文化"。
此外，這七個要素（7Ｓ）還必須同企業所處的環境因素相適應，並隨環境的變化而變化，這才能保證企業經營管理的成功。
第9章 營銷戰略的實施過程
在營銷戰略的實施過程中，聯結營銷戰略和營銷業績的是營銷戰略實施係統，它包括相互聯係的五項內容：①製定行動方案；②建立組織機構；③設計決策和獎勵製度；④開發人力資源；⑤建設企業文化和管理風格。
◆◆製定行動方案
為了有效地實施營銷戰略，必須製定詳細的行動方案。這個方案應該明確營銷戰略實施的關鍵性決策和任務，並將執行這些決策和任務的責任分配到個人或小組。另外，還應包含具體的時間表，定出行動的確切時間。
◆◆建立組織機構
企業的正式組織機構在營銷戰略的實施過程中有決定性的作用，組織機構將戰略實施的任務分配給具體的部門和人員，規定明確的職權界限和信息溝通路線，協調企業內部的各項決策和行動。
具有不同戰略的企業，需要建立不同的組織機構。也就是說，組織機構必須同企業戰略相一致，必須同企業本身的特點和環境相適應。
組織機構具有兩大職能。首先是提供明確的分工，將全部工作分解成便於管理的幾個部分，再將它們分配給各有關部門和人員；其次是發揮協調作用，通過正式的組織聯係和信息溝通網絡協調各部門和人員的行動。
美國學者托馬斯·彼得斯及小羅伯特·沃特曼在他們合作寫成的《成功之路》一書中，研究總結了美國43家出色企業成功的共同經驗，指出了有效實施企業戰略的組織機構的特點。這些特點是：
（1）高度的非正式溝通。出色企業本身就是一個巨大的、不拘形式的、開放型的信息溝通和交流係統，它允許並鼓勵員工進行各種非正式的溝通與交流。
（2）組織的分權化管理。為鼓勵創新，出色企業往往由許多小型的具有自主權的分支機構組成，必要時還可成立如專題工作組和項目中心等臨時性組織。
（3）精兵簡政。大部分成功的美國公司不采用複雜的"矩陣式"組織結構，而采用簡單的按產品、地理分布或職能等一維變量設立的組織機構。這種簡單的、分權式的組織機構具有高度的靈活性，能更好地適應不斷變化的環境。例如，美國一家具有50億美元的大公司，分成150個相對獨立的分部，成為分部化和自治化的傑出典型。
此外，領導班子（尤其是最高管理層）精幹，也是成功企業的共同特點。行政人員少了，業務人員多了，工作效率就會提高。
◆◆設計決策和獎勵製度
為實施企業的戰略，還必須設計相應的決策和獎勵製度。這些製度直接關係到戰略實施的成敗。
儀式是指為樹立和強化共同價值觀，有計劃進行的各種例行活動。
文化網則是傳播價值觀和宣傳介紹模範人物形象的各種非正式的渠道。
總之，企業文化主要是指企業在其所處的一定環境中，逐漸形成的共同價值標準和基本信念，這些標準和信念是通過模範人物塑造和體現的，是通過正式和非正式途徑加以樹立、強化和傳播的。
由於企業文化體現了集體責任感和集體榮譽感，它甚至關係到職工人生觀和他們所追求的最高目標，它能夠起到把全體員工團結在一起的"粘合劑"的作用。所以，塑造和強化企業文化是實施企業戰略的不容忽視的一環。
與企業文化相關的是企業的管理風格。有些管理者的管理風格屬於"專權型"，他們發號施令，獨攬大權，嚴格控製，堅持采用正式的信息溝通，不容忍非正式的組織和活動。另一種管理風格稱為"參與型"，他們主張授權給下屬，協調各部門的工作，鼓勵下屬的主動精神和非正式的交流與溝通。這兩種對立的管理風格各有利弊。不同的戰略要求不同的管理風格，具體需要什麼樣的管理風格取決於企業的戰略任務、組織結構、人員和環境。
企業文化和管理風格一旦形成，就具有相對穩定性和連續性，是不易改變的。所以，企業戰略通常是適應企業文化和管理風格的要求來製定的，而不是試圖改變企業原有的文化和風格。
◆◆營銷戰略實施係統各要素間的關係
為了有效地實施企業的營銷戰略，行動方案、組織機構、決策和獎勵製度、人力資源、企業文化和管理風格這五大要素必須協調一致，相互配合。
營銷戰略實施的問題
營銷戰略實施係統的要素營銷戰略實施所要回答的問題1．製定行動方案（1）戰略實施的任務有哪些？哪些是關鍵性的？
（2）如何完成這些任務？采用什麼樣的措施？
（3）本企業擁有什麼樣的實力？2．建立組織機構（1）本企業的組織機構是什麼樣的？
（2）各部門的職權是如何劃分的？信息是如何溝通的？
（3）臨時性組織如專題工作組和委員會的作用是什麼？
3．設計決策和獎勵製度
（1）重要製度有哪些？
（2）主要控製因數是什麼？
（3）產品和信息是如何溝通的？4．開發人力資源（1）本企業人員的技能、知識和經驗各是什麼？
（2）他們的期望是什麼？
（3）他們對企業和工作是何態度？5．建設企業文化和管理風格（1）是否具有共同價值觀？
（2）共同價值觀是什麼？它們是如何傳播的？
（3）企業經理的管理風格是什麼？
（4）如何解決矛盾？6．各要素的配合（1）各要素是否與營銷戰略相一致？
（2）各要素之間是否配合協調？
第10章 營銷組織
企業的營銷部門是為了實現企業目標，實施營銷計劃，麵向市場麵向顧客的職能部門，是企業內部聯結其它職能部門使整個企業經營一體化的核心。但這樣的組織形式並不是從來就有的。企業營銷部門的組織形式受三方麵的製約：
（1）宏觀環境和國家經濟體製；
（2）企業的營銷管理哲學即經營指導思想；
（3）企業自身所處的發展階段、經營範圍、業務特點等內在因素。
在上述諸因素的影響下，西方企業營銷部門的組織結構經曆了一係列的發展過程。
◆◆營銷組織結構的演變
現代企業的營銷部門，是隨著經營思想的發展，長期演變而成的。西方企業內部營銷組織結構，隨著經營思想的發展和企業自身的成長，大體上經曆了五個顯著的階段。
1.單純的推銷部門
30年代以前，西方企業以生產觀念作為指導思想，大都采用這種形式。一般說來，所有企業都是從財務、生產、推銷和會計這四個基本職能部門開始發展的。財務部門負責資金的籌措，生產部門負責產品製造，推銷部門負責產品的銷售，會計部門則負責記帳和計算產品的成本。推銷部門通常由一位副總裁負責，管理推銷人員，並兼管若幹市場調研和廣告宣傳工作。在這個階段，推銷部門的職能僅僅是推銷生產部門生產出來的產品，生產什麼，銷售什麼；生產多少，銷售多少。產品生產，庫存管理等完全由生產部門決定，推銷部門對產品的種類、規格、數量等問題，幾乎沒有任何發言權。
2.具有輔助功能的推銷部門
30年代以後，市場競爭日趨激烈，企業大多以推銷觀念作為指導思想，需要進行經常性的營銷調研、廣告宣傳以及其它促銷活動。這些工作逐漸演變成為專門的職能，當這方麵的工作量達到一定程度時便會設立一位營銷主管負責。
3.獨立的營銷部門
隨著企業規模和業務範圍的進一步擴大，原來作為輔助性工作的營銷調研、新產品開發、廣告、促銷和為顧客服務等營銷職能的重要性日益增強。於是，營銷部門成為一個相對獨立的職能部門，作為營銷部門負責人的營銷副總裁同推銷副總裁一樣直接受總裁的領導，推銷和營銷成為平行的職能部門。但在具體工作上，這兩個部門是需要密切配合的。
4.現代營銷部門
盡管推銷副總裁和營銷副總裁需要配合默契和互相協調，但是他們之間最終形成的關係往往是一種彼此敵對、互相猜疑的關係。推銷副總裁趨向於短期行為，側重於取得眼前的銷售量；而營銷副總裁則多著眼於長期效果，側重於安排適當的產品計劃和製定營銷戰略，以滿足市場的長期需要。推銷部門和營銷部門之間矛盾衝突的解決過程，形成了現代市場營銷部門的基礎，即由營銷副總裁全麵負責，下轄所有營銷職能部門和推銷職能部門。
5.現代營銷企業
一個企業僅僅有了上述現代營銷部門，還不等於是現代營銷企業。現代營銷企業取決於企業內部各個管理人員對待營銷職能的態度，隻有當所有的管理人員都認識到企業一切部門的工作"都是為顧客服務"，"營銷"不僅是一個部門的名稱而且是一個企業的經營哲學時，這個企業才能算是一個"以顧客為中心"的現代營銷企業。
◆◆營銷部門的組織形式
現代企業的營銷部門有著若幹不同的組織形式，但不論采取哪種形式，都要體現以顧客為中心的營銷指導思想，都不外乎以下四種基本類型：
1．職能型組織結構
最常見的營銷組織是在營銷副總裁領導下由各種營銷職能專家營銷行政經理、廣告和促銷經理、推銷經理、營銷調研經理、新產品經理構成的。營銷副總裁負責協調各營銷職能專家之間的關係。
除了這五種營銷職能專家外，還可能包括的營銷職能專家有：顧客服務經理、營銷計劃經理和產品儲運經理等。
職能型組織主要優點是行政管理簡單。然而，隨著產品的增多和市場的擴大，這種組織形式便會失去有效性。首先，由於沒有一個人對一項產品或一個市場負全部責任，因而沒有按每項產品或每個市場製定的一個完整計劃，有些產品或市場就很容易被忽略；其次，各個職能部門為了獲取更多的預算和較其它部門更高的地位而進行競爭，使營銷副總裁經常麵臨調解糾紛的難題。
2．地區型組織結構
在全國範圍內行銷的企業往往按地理區域組織其推銷人員。推銷部門有1個負責全國的經理，4個大區推銷經理，24個區域推銷經理，192個地區經理和1920個推銷員。從全國推銷經理依次到地區推銷經理，其所管轄的下屬人員的數目即"管理幅度"逐級增加。在推銷任務複雜，推銷人員的工資很高，並且推銷人員對於利潤的影響至關重要的情況下，這種分層的具體控製是很有必要的。
3．產品管理型組織結構
生產多種產品或多種不同品牌產品的企業，往往按產品或品牌建立管理型的組織，即在一名總產品經理領導下，按每類產品分設一名經理，再按每種具體品種設一名經理，分層管理。
如果一個企業生產經營的各種產品之間差別很大，並且產品的絕對數量又太多，超過了職能組織所能控製的範圍，則適於建立產品管理型組織。
產品管理型組織最早於1927年為美國一家化妝品公司所采用，以後許多廠商，尤其是食品、肥皂、化妝品和化學工業的廠商，紛紛效法。例如，通用食品公司在其"郵寄部"就采取產品管理型組織，設了若幹獨立的產品線經理，分別負責糧油、動物食品和飲料等；在糧油產品線中，又分設若幹品種經理負責營養糧食、兒童加糖糧食、家庭用糧食和其它雜糧；營養糧食產品經理之下又轄若幹品牌經理。
產品經理的作用是製定產品計劃，監督產品計劃實施，檢查執行結果，並采取必要的調整措施。此外，還要製定競爭策略。
產品管理型組織的優點是：首先，產品經理協調了他所負責產品的營銷組合策略；其次，產品經理能及時反映該產品在市場上出現的問題；第三，由於產品經理各自負責推銷自己所管的產品，因而即使不著名的產品也不會被忽略；第四，產品管理是培訓年輕管理人員的最佳場所，因為產品管理涉及到企業業務經營的幾乎所有方麵。
但是，產品管理型組織的缺點是：首先，產品管理造成了一些矛盾衝突。由於產品經理權力有限，他們不得不依賴於同廣告、推銷、製造部門之間的合作，而各部門往往把他們看作是低層協調者而不予重視；其次，產品經理比較容易成為他所負責的產品方麵的專家，但不容易熟悉其它方麵（如廣告促銷等）的業務；第三，產品管理係統的成本往往比預期的組織管理費用高，因為產品管理人員的增加導致人工成本的增加，同時企業還要繼續增加促銷、調研、信息係統和其它方麵的職能專家，結果使企業承擔巨額的間接管理費用。因此，為了克服上述缺點，需要對產品經理的職責以及他們同職能專家之間的分工合作，作出適當的安排。
4．市場管理型組織結構
當客戶可以按其特有的購買習慣和產品偏好細分和區別對待時，就需要建立市場管理型組織。它同產品管理型組織相類似，由一個總市場經理管轄若幹細分市場經理。各市場經理負責自己所轄市場的年度銷售利潤計劃和長期銷售利潤計劃。這種組織結構的主要優點是，企業可圍繞著特定客戶的需要開展一體化的營銷活動，而不是把重點放在彼此隔裂開的產品或地區上。在以市場經濟為主的國家中，越來越多的企業組織都是按照市場型結構建立的。有些營銷專家認為，以各主要目標市場為中心來建立相應的營銷部門和分支機構，是確保企業實現"以顧客為中心"的現代營銷觀念的唯一辦法。
5．產品--市場管理型組織結構
麵向不同市場、生產多種不同產品的企業，在確定營銷組織結構時麵臨著兩難抉擇：是采用產品管理型，還是采用市場管理型？為了解決這個難題，企業可建立一種既有產品經理，又有市場經理的矩陣組織。然而，這樣的組織結構管理費用太高，而且極易產生內部衝突。矩陣組織結構麵臨新的兩難抉擇：一是如何組織推銷人員?究竟應該按每一類化纖產品組織推銷隊伍，還是按各個市場組織推銷隊伍？或者推銷隊伍不實行專業化？一是在各個產品市場上由誰定價？
絕大多數經理認為，隻有對那些相當重要的產品和市場才需要同時分設產品經理和市場經理。但也有些經理認為，這種組織結構的管理費用高和潛在的矛盾並不可怕，它所能帶來的效益遠在為它付出的代價之上。
國際營銷有以下兩種組織方法：
1．分離組織法
當公司開始國際營銷時，由於不太適應商業慣例，所以通常采取特殊安排辦法。隨著國際業務的發展，公司的經驗也越來越豐富，所以特殊安排辦法依次由設立出口經理轉變為設立出口部門，再發展為設立國際部門，最後過渡到在國外生產（許可生產、合夥生產和獨資子公司生產）。出口部門基本上還是一種銷售部門，而國際部門則負責處理所有的國外經營事務（例如，生產、財政、人事等等）。
(1)分離組織法的優點。分離組織國際經營具有幾方麵優點。例如，它可以將公司所有的專門技術和國際經驗集中起來用於一處。如果這些技術和經驗分布於公司各處，那麼使用其它組織辦法很難把它們集中起來（或者組織代價過於高昂）。比方說，某公司下設許多生產部門，每個部門都必須負責各自的國際業務、摸索國際經驗，結果造成大量重複勞動。而通過分離組織法則可以避免這一缺憾。
分離組織法的另一個優點是，當公司的國內經營規模巨大時不至於丟掉（或輕視）國際經營。對於大多數公司來說，國內市場比國外市場更重要。如果不將國際經營分離出來組織進行，那麼許多國際市場機會就被忽略掉。
分離組織法還有一個優點在於它對公司管理部門具有潛在作用。公司最高管理層通過分離組織法可以將國際經營經驗提供給各國際部門使用，從而開發出帶有全球係統觀念的決策模式。許多公司的最高管理人員不具備廣泛的國際經營技能，因此必須依靠公司內部專家的意見為背景。進一步來說，使用分離組織法能夠促使國際部門從公司整體利益的眼光審視國際市場，這比個別生產部門以局部利益的眼光看待國際市場更可取。
(2)分離組織法的缺點。當公司的國際經營規模比較小時，使用分離組織法具有上述優點。可是，當國際經營規模獲得發展時，該方法又顯得不足。例如，公司的國際部門可以與其它部門分離，但是這並不意味著它們彼此平等。也就是說，有時國際部門可能得不到公司最高管理層足夠的重視。而公司的生產部門通常更注意國內市場，而不與國際部門積極配合，對向外營銷興趣不大。
分離組織法的另一個缺點是容易造成次優化現象。個別地安排國際經營勢必分散公司的人力、財力，從而不能從全球利益出發充分地調動現有力量獲得最佳效益。例如，許多公司的國內市場極其廣闊，它們把精力都放到國內營銷上，因此它們從國內市場上獲得的經驗不能充分地轉移到國際部門，使後者不能獲得應有的成功。
分離組織法更深一層的問題與公司的政策有關。當國際部門規模很小時，它常常對公司的決策無影響力。而當國際部門規模增大、變得重要時，其它部門常常希望控製本部門的國際業務，拒不向國際部門提供服務。在這種情況下，國際部門由人微言輕轉而與這些部門展開競爭。
2．集中組織法（"世界公司"）
所謂集中組織法有人又稱"世界公司"或"全球公司"，該方法的核心思想是將公司的國內業務和國際業務放在同等重要的位置上。原則上講，即使規模較大的市場應受到更大的重視，公司最高管理層也不得歧視（區別對待）其它市場。這種全球戰略眼光不僅應該適用於經營方式的決策，而且適用於資金籌措、人員配備、營銷調研和公司的其它活動。公司業務和職能部門負有組織全球營銷的責任並處理好國內和國際業務。
理論上講，"世界公司"（集中組織法）可使全球經營盡可能地完善。而實際上，這一目標總是實現不了。在實際經營過程中，全球公司總是帶有其民族烙印，即使國外經營享有很高的自由度，但是隻有母公司才有最終決策權。進一步來說，世界公司的總裁並不總是擁有起碼應具備的國際經營經驗。在這種情況下，總部發出的指令容易出錯，從而使國際經營蒙受損失。一旦造成這種結果，那麼公司總裁覺得還是國內經營駕輕就熟，於是更加注重發展國內業務，國際業務實際上遭到"歧視"。這就是說，集中組織法也並非完美無缺。
對於具體的組織形式，國際營銷也分成產品、地區、職能三種組織形式，下麵介紹一種新的矩陣組織形式。
矩陣式機構組織是近年來出現的一種新的組織形式。由於產品、地區、職能組織形式都存在不同的缺點，所以常使國際公司感到不滿意。它們嚐試著建立一種較有綜合性的組織形式，在其機構組織和製定決策中引入二度參照因素。矩陣組織以雙重控製鏈鎖代替單一控製鏈鎖，這就是說，許多部門管理者有二個上司。矩陣組織還涉及到橫向（雙重）決策和鏈鎖控製，旨在積極消除部門之間的衝突和保持平衡。在國際經營的矩陣式機構組織中，產品和市場（布局）是被同等強調的二個方麵。試以菲利浦公司為例，說明矩陣組織形式。
菲利浦是荷蘭一家大電器公司，它以自己的方式將地區、產品和職能等形式融合在一起，形成一種矩陣式機構組織。該公司分五個層次組織全球營銷活動：
(1)董事會（下設董事長和兩名副董事長，分別向董事會負責）；
(2)下設14個產品部門，分別負責全球產品開發、生產和營銷；
(3)在公司總部所在地埃因德霍芬設"服務部"，向產品部門和各子公司提供服務；
(4)在相關地區設"地區處"代表本地區各子公司"說話"，在該地區發揮"大使"作用以加強公司總部與子公司之間的聯係；
(5)國別性組織（子公司）。名義上子公司接受"地區處"領導，但實際上它們隻向董事會負責。不過，產品部門有時也對它們發號施令。
從設計和管理的角度來看，矩陣式組織顯然是一種複雜的組織形式。據研究，該組織的不同形式多達38種。
70年代以來，矩陣式組織形式在國際商業中得到廣泛采用。不過，雖然矩陣組織形式有助於解決簡單的產品或地區組織形式所不能解決的問題，但是由於內在的掣肘和複雜，這一組織形式自身又產生許多問題。在現代國際營銷中，仍有許多公司廣泛采用單元組織形式，其原因就是因為矩陣組織（雙重組織）形式存在許多問題。其實，靈活的公司往往隻須對單元組織形式略作調整，然後就可以獲得與矩陣組織形式同樣的效果。
第11章 營銷控製
企業營銷部門的工作是計劃、實施和控製營銷活動。由於營銷計劃在實施過程中總會發生許多意外的事件，營銷部門必須對營銷活動進行控製。營銷控製是企業進行有效經營的基本保證。
營銷控製包括年度計劃控製、營利控製和戰略控製三種不同的控製過程。年度計劃控製主要是檢查營銷活動的結果是否達到了年度計劃的要求，並在必要時采取調整和糾正措施；營利控製是為了確定在各種產品、地區、最終顧客群和分銷渠道等方麵的實際獲利能力；戰略控製則是審查企業的戰略計劃是否有效地抓住了市場機會，以及是否同迅速變化著的營銷環境相適應。
◆◆年度計劃控製
年度計劃控製的目的是確保年度計劃中所製定的銷售、利潤和其他目標的實現。控製過程分為四個步驟。
首先，管理者要確定年度計劃中的月份目標或季度目標；其次，管理者要監督營銷計劃的實施情況；第三，如果營銷計劃在實施中有較大的偏差，則需要找出發生的原因；第四，采取必要的補救或調整措施，以縮小計劃與實際之間的差距。
年度計劃控製的內容主要是對銷售額、市場占有率、費用率等進行控製。具體內容如下：
1．銷售分析
銷售分析就是衡量並評估實際銷售額與計劃銷售額之間的差距。有兩種具體方法：
（1）銷售差距分析。這種方法是用來衡量不同因素對造成銷售差距的影響程度。例如，某公司年度計劃中規定：某種產品第一季度出售4000件，單價1美元，總銷售額4000美元。季度末實際售出3000件，且售價降為0．8美元，總銷售額為2400美元，比計劃銷售額少40％，差距1600美元，原因是售價下降和銷售量減少，但二者對總銷售額的影響程度是不同的，計算如下：
售價下降的差距＝（Ｓp－Ａp）ＡQ
＝（＄1．00－＄0．8）×3000＝＄60037．5％
銷量減少的差距＝（ＳQ－ＡQ）Ｓp
＝（4000－3000）×＄1．00＝＄100062．5％＄1600100％
式中：Ｓp--計劃售價
Ａp--實際售價
ＳQ--計劃銷售量
ＡQ--實際銷售量
由此可見，將近三分之二的差距是由於沒有完成銷售計劃造成的。因此，應該進一步深入分析銷售量減少的原因。
（2）地區銷售量分析。這種方法是用來衡量導致銷售差距的具體產品和地區。例如，某公司Ａ、Ｂ、Ｃ三個地區的計劃銷售量分別為1500件、500件和2000件，共4000件。但實際銷售量分別為1400件、525件和1075件，與計劃差距分別為－6．67％、＋5％和－46．25％。
可見，引起銷售差距的原因主要在於Ｃ地區銷售量的大幅度減少。因此，應進一步查明減少的原因，加強對該地區營銷工作的管理。
2．市場占有率分析
銷售分析不能反映出企業在市場競爭中的地位，隻有市場占有率分析才能揭示出企業同其競爭者在市場競爭中的相互關係。例如，某公司銷售額的增長，可能是由於公司營銷績效較其競爭者有所提高，也可能是由於整個宏觀經濟環境的改善使市場上所有的公司都受益，而某公司和競爭對手之間的相對關係並無變化。營銷管理人員要密切注意公司市場占有率的變化情況，如果公司的市場占有率上升，表示公司營銷績效的提高，在市場競爭中處於優勢；反之，則說明公司在競爭中失利。