◆◆突發事件=機遇
處理突發危機是棘手的，具有很大的風險性，哪位現代經理都不希望這類事件發生。但正因為突發事件的處理具有風險性，是現代經理領導藝術高低的檢驗尺度，因此，突發事件對於有著高超領導藝術的現代經理來說，不僅僅是個危機，更是一次機遇和挑戰。
◆◆"要迅速查明原因"--處理突發事件的誤區種種
突發危機出人意料，是一種典型的非程序化決策，處理突發危機的領導藝術就是非程序化的決策藝術，也是更困難更複雜的非程序化決策藝術。我們知道，許多非程序化決策盡管複雜、困難，但可以從容處理、仔細論證，而突發危機則不同，有時原因還來不及查明就要求立即處理。
有人認為，處理突發事件首先要臨危不懼，要迅速查明原因，對症下藥。臨危不懼是對的，迅速查明原因卻不現實，甚至是不可能的。如突然發生公民聚眾鬧事，首先是平息事態而非保持事態更非擴大事態。查明原因後再處理會是什麼結果呢?這正是處理突發事件的困難之處，未查明原因先處理，未找到病根先下藥。常規的辦法對於突發事件是不適用的。
今天的信息社會中，突發事件與信息同樣具有時效性，信息利用得及時，就會轉化為金錢，利用得不及時，信息就是廢紙，如果用常規辦法，走完請示、研究、論證的查明原因程序，追求穩妥，會是什麼結果呢?既使是用了相對"迅速"的速度，那也會因時過境遷對突發事件無能為力了。因此，對於意料之外的突發事件要具有深刻的洞察力，抓住其中意料之內的因素，把危機作為機遇、作為挑戰，以創造性的領導藝術解除危機。
第13章 緩解矛盾，變害為利
突發事件實質上是矛盾激化的產物，因此，現代經理處理突發事件時，必須采取機動靈活、超乎常規的程序和辦法，在控製事態、緩解矛盾之後，迅速查明導致突發危機的原因，對症下藥，化害為利。
◆◆致人死亡的"安眠藥事件"
美國一家著名製藥廠生產的安眠藥因效果顯著、信譽良好，深受消費者歡迎。市場占有率很高。但一次突發事件差點使該製藥廠關門。
一位長期服用該安眠藥的消費者在頭一天晚上從安眠藥瓶中取出兩片藥吃後真的就此長眠了--他死了。死者的家人一紙訴狀要求製藥廠賠償。新聞界將此事披露後，製藥廠安眠藥在市場上無人敢買。製藥廠在危機麵前，采取了迅速有效的方法，不僅化解了矛盾，而且使產品得到改進，更具競爭力。
製藥廠現代經理首先通過新聞界表示對此事件感到震驚和不安，向死者的家人表示道歉和撫慰，並表示不管死者是否因安眠藥作用致死，製藥廠都將負責死者善後事宜。接著，製藥廠真誠地請求對死者胃液和死者服用的安眠藥及裝安眠藥的藥瓶進行化驗。通過化驗發現，死者服用的藥片不是該製藥廠生產的安眠藥，而是治其它病的藥，並在安眠藥瓶中發現了這種藥片。原來是死者的一位親屬將藥裝在空的安眠藥瓶中卻忘了告訴死者，導致死者誤服身亡。製藥廠立即通過新聞界發布了這一消息。然後，製藥廠為防止類似情況再發生，提出了改進安眠藥瓶的設想。經過緊張研製，新型安眠藥瓶在打開後不能再封，消費者在服用完藥後不能再用來存放其它藥，使安眠藥既可安眠又確保安全。新瓶裝舊藥，在市場上頓時倍受青睞，不僅贏得了原有市場，而且擴大了該安眠藥知名度，市場占有率比突發事件前有了顯著上升。
◆◆吃幾片退燒藥隻能消除"發燒"症狀
突發事件來得突然，好比人突然感冒發高燒一樣，這需要立即吃退燒藥來抑製"發燒"症狀，然後再進行仔細診斷，對於突發事件，也需要首先"退燒"，即緩解矛盾，控製事態。
控製事態使其不再擴大不是事件的真正解決，隻是危機處理的開端。重要的是利用控製事態後的有利時機，千方百計地掌握事件的各種情況，透過表麵現象看本質，據此創造性地解決問題，化害為利。
突發事件是非程序化的問題，在對組織造成威脅的同時，無疑也對現代經理提出了挑戰。有著高超領導藝術和領導能力的現代經理是能夠機敏地抓住機遇，化解矛盾，變危機為機遇，為組織的發展做出貢獻的。
◆◆準確找到突發危機症結
真正徹底地消除因突發造成的危機，需要在控製事態後，及時準確地找到突發事件的症結，才能對症下藥，醫治根本。突發事件具有信息不完全性，因此，它的根本原因更具隱蔽性，對組織也更具威脅性。所以，現代經理必須在超常的情況下進行超常思維和運作，運用一切可行的手段，及時準確地掌握大量的現象和事實材料，予以分析，以化害為利。具體方法有以下幾種：
1.收集事實
(1)公開調查法。事發後立即組織力量深入現場，掌握事件過程的全部顯露情況，不遺漏重要情況和細節，盡量抓住事件的薄弱環節和暴露之處進行調查，發現問題。如"安眠藥事件"，製藥廠用的就是公開調查法。
(2)間接調查法。一般地說，第三者觀察和提供的情況較為客觀和準確，因為他們與突發事件沒有直接的利害關係，能夠客觀公正地分析和反映情況，因此，這種方法不僅能夠通過間接渠道獲取很多有價值的情況材料，而且還能了解到第三者即中間力量的思想傾向和活動情況。
2.確定事件的性質
控製事態後，就收集到的信息，準確地確定事件的性質，是處理整個事件的關鍵性工作。現代經理需要在全局角度分析和認識突發危機各種現象間和現象背後的因果聯係。並在此基礎上，認準製約整個事件的根本矛盾，確認事件性質。找到了焦點問題，就找到了事件的關節點，才能化害為利。"安眠藥"事件中，製藥廠就是當機立斷，就掌握的信息，立即組織人員進行化驗，找出了事件關鍵，雖然責任不在已方，但是，製藥廠還是認真處理，並改進藥瓶設計，從而達到了化害為利的效果。
3.決策的製定
事件的原委及性質確定後，現代經理必須在控製事態的基礎上迅速製定決策，扭轉危局。製藥廠也正是先通過新聞界表明自己態度，穩住了惡劣影響擴大的局麵，而後迅速決策，采取針對性和可行性措施，徹底緩解矛盾，化危機為有利的。
◆◆化害為利之術
將危機化為有利，是非程序性問題，是對現代經理領導能力的挑戰。突發事件正是檢驗領導藝術高低的檢測劑，作為現代經理，化害為利的法寶仍是領導藝術。這種領導藝術是臨危而不懼，快刀斬亂麻，機動而靈活。這是現代經理經驗、直覺、思維在極短時間內的充分調動與展現。因此，現代經理欲在突發事件到來後，及時緩解矛盾，化害為利，還是要具備高超的領導藝術，善於抓住機遇，從偶然性中尋求必然性，扭轉危局，並及時決策和總結教訓。
第14章 處理突發事件的原則
突發事件的突然性、重要性、首次出現的無章可循性，使它必然成為現代經理必須麵對的非程序化決策。西蒙對非程序化決策提出的兩個準則也適用於突發事件的處理，而且，對現代經理的領導藝術水平提出了更高要求。
◆◆心理因素--處理突發事件的基礎
現代經理不僅要進行常規決策--這部分工作往往可以交給管理者去做--更重要的是，他們還必須親自作出非程序化決策。對突發事件在短時間內作出快速處理的應急決策，作為非程序化決策的極端典型，是以一定的心理因素為基礎的：①學習。人能夠概括過去的經驗，通過知識的傳遞和理論的推斷，或采用試驗的方法，對特定抉擇可能產生的後果作出估計。②記憶。人能夠將為解決某一問題所收集的信息及由此導出的結論儲存起來，以便在以後發生同類問題時作出新的決策。③習慣。當人們需要采取適當行動時，不必再有意識地進行決策而能對同樣的刺激和同樣的情況產生相同的反應，這就是習慣。它能幫助符合目的的行動方式持續下去。隻要這種習慣對實現目的來說是合理的，它就能對合乎目的的行動起有益的作用。
這些心理因素是處理突發事件的心理基礎，對突發事件的處理起著推動或阻礙作用。如果現代經理以知識、經驗為基礎，善於打破習慣，創新思維，那麼，現代經理就能憑借以直覺、想象力和創造性為主的領導藝術處理好突發事件。
◆◆避免對西蒙二原則的誤解和誤用
一些現代經理在處理突發事件時，能夠果斷決策，但不是針對性的立斷。他們也知道"有限理性原則"和"滿意原則"，但是卻曲解了西蒙的意思，急於求成，以個人主觀價值判斷代替了突發事件本身的價值判斷，從而使自己陷入沒有選擇餘地的"霍布森選擇"。托馬斯·霍布森是16世紀英國劍橋地區的驛站老板，當年的驛站都向顧客出租馬匹。這位老板非常愛自己的馬，還有個怪脾氣，堅持要按固定的順序輪流出租他的馬。主顧們雖然不能自己挑選滿意的馬，但也隻能將就了，否則就一天沒馬騎。因此所謂"霍布森選擇"就是隻有一個方案、沒有選擇餘地的"假決策"，這是現代經理決策的大忌。因此，不能把"有限理性"和"滿意"原則當成是現代經理在處理突發危機的關頭拍腦袋，靈機一動的決策就是滿意的，這其實是一種領導藝術不高或沒有領導藝術的表現。現代經理還是應當在已有知識、經驗基礎上，運用直覺、想象力、創新思維，找出盡可能多的方案進行抉擇，以"有限理性"求得"滿意"結果。
◆◆明知是虎穴，也要往裏跳--現代經理處理突發事件要敢於冒風險
突發事件本身信息不完全，又關係重大，需要緊急處理，因此，處理突發事件的非程序化決策具有很大的風險性，處理結果對危機的作用難以預測。這種處理結果的風險性要求現代經理具有處理突發事件的能力和必須把握相應領導藝術，因此，現代經理個體的政治素質和能力素質對處理結果的風險性起著決定性作用。
處理突發事件的非程序化決策具有很大的風險性。因此，現代經理的政治素質和能力素質起著決定性的作用。現代經理要具有探險家的膽識，敢冒風險，敢當風險的精神和能力。
1.領導要有政治品德，既有膽有識又有高度負責的責任感
有高尚的政治品德和高度負責的責任感，現代經理才能把握全局，從戰略高度處理突發事件，沉著穩健應付危機。
有膽有識，現代經理才可能以其大智大勇，在處理突發事件過程中，巧妙安排，抓住時機出奇製勝。
2.現代經理要有能夠冒險的能力
能力所涉及的因素複雜得多，知識、技能、智力、智慧以及情感、意誌等心理因素都起作用。在這裏，現代經理之所以敢於冒風險是在有著豐富知識的基礎上的厚積薄發，現代經理的想象能力尤其重要。處理突發事件的決策是全然沒有把握的、難度最大的決策，進行這種決策比其它非程序化決策所承擔的風險要大得多，現代經理必須具有預言家的想象，充滿樂觀和自信，從對立思想的交鋒和不同觀點的碰撞中及時、果斷、慎重地決策，這樣，既便是"摸著石頭過河"，也一定能到達彼岸。
第15章 現代經理領導藝術與應變素質
醫院院長非要由名醫來當嗎?汽車製造廠廠長非要精通汽車零部件製造的技師來當嗎?什麼是真正的"內行"領導?現代經理對模糊、隨機事件進行非程序化決策的能力，除領導經驗外，主要依靠"判斷力、直覺和創造力"，即高超的領導藝術。而高超的領導藝術則來自現代經理的特有素質。任何層次任何部門的現代經理都應具備多方麵的素質，才能成為合格的現代經理。
◆◆電子專家任總經理的電子公司倒閉析因--什麼是"內行"領導
美國著名的電子專家W·肖克利是晶體管的發明人，諾貝爾獎金獲得者，為電子技術的發展做出了巨大貢獻。1956年，雄心勃勃的肖克利在矽穀成立了以他自己的名字命名的公司--肖克利電子公司，自任總經理。然而，在這位深諳電子專業知識的專家"內行"領導下，不到兩年公司就倒閉了。難道他不是"內行"嗎?為什麼電子專家"內行"領導，公司反而失敗了呢?原因就在於，他並不是真正的"內行"領導。
電子公司總經理的"專業"是領導，而不是電子專業；醫院院長的"專業"是領導，而不是醫學；汽車製造廠廠長的"專業"是領導，而不是汽車。隻有掌握管理、領導等軟科學的專業知識才適合當領導，因而，隻懂電子，隻懂醫學，隻懂汽車仍然是外行。
所謂的"內行"領導實際上是對領導素質的要求。領導的職能就是製定決策和推動決策的執行，這就是現代經理在現代的縱向社會分工中的地位、社會作用。因此，在現代社會中，領導作為一種分工要求其具有決策能力和組織能力。
◆◆社會學家在法國"走紅"--現代經理領導藝術的貧乏
1."提出問題的社會學家"比"解決問題的谘詢專家"有用
在當今社會，經濟學家似乎更有用武之地。從政府決策到企業發展戰略，都免不了要去征求經濟學家的意見。但是，近年來法國幾家大企業在遇到"危機"時，沒有馬上去征求經濟學家的意見，而是請一些社會學家來調查研究，尋求對策。
1986年底，法國國營鐵路大罷工達6周以上，全國交通幾乎癱瘓。一些社會學家在對機車庫的鐵路職工作了調查後，發現鐵路公司領導對職工的思想和實際問題一無所知，雙方無法溝通。他們的調查報告得到了大多數人的認同。事後，鐵路公司領導承認公司的問題來自組織不善及官僚主義，接受了社會學家的建議，公司管理開始有所好轉。
法國航空公司去年陷入經濟與社會危機，公司領導先請了許多經濟谘詢機構的專家來診斷。問題很明顯，工資成本太高，人員過剩，但工會力量強大，動不動就罷工，問題不好解決。他們最後又請社會學家來調查，因為他們認為"提出問題的社會學家"比"解決問題的谘詢專家"更能發現問題的症結。其實，社會學家發現的問題與經濟學家並無多大差別，但他們針對特殊情況提出了特殊的建議。法航總裁根據他們的建議，采取了"談心"方法，與公司的職工逐個地交談，開誠布公地講明公司的現狀，說明如果不改革，不做一定的犧牲，公司就可能麵臨破產或私有化的危險。最終，他的改革建議在公司舉行的投票決定中，得到了近70%職工的支持。他改組了法航結構，裁減了一些中層管理人員，組成了一些上下溝通的工作團體，甚至降低了一些工資，最後又決定把法航與國內航空公司合並，終於使法航公司有了起色。
2.呼籲改善領導方法，社會學家"走紅"
對那些實力雄厚的法國大企業來說，財政和技術問題都不難解決。但是，企業的問題歸根到底是人的問題，而處理好人的問題是領導決策得以實現的關鍵。如果僅按微觀經濟學的道理，成本高了就裁人，全然不顧人的思想工作，那麼引起的社會騷動等因素可能會讓企業和國家都付出更大的代價。因此，法國企業在解決人的問題、特別是群體人的問題上，也開始求助於社會學家們的見解和他們提出的方法。