第四卷 現代經理的應變與危機處理能力
第10章 現代經理與突發事件和危機
隨著科學技術的進步，社會生產力的發展，以及利益群體的多元化，領導活動的時空跨度越來越大，個體中的參變量越來越多，領導對象的諸種構成也越來越複雜。因此，在領導活動中產生一些突發、危急和棘手事件並因此使組織陷入危機，在政治、經濟、軍事等各個領域，是難免的。正因為如此，如何成功地處理突發事件和危機是每位現代經理不能回避的問題，也是每位現代經理必須正視的挑戰。處理突發事件和危機，要有高超的領導藝術，所以，現代經理的任務，就是要在偶然性中發現必然性，在危機中發現有利因素，把握突發事件發生的規律性，掌握處理突發性事件和危機的方法與藝術，盡力避免突發事件所造成的危害和損失，並且能夠緩解矛盾，變害為利，推動組織的健康發展。
◆◆突發事件
什麼是突發事件?對於這個問題，仁者見仁，智者見智，一般都以列舉基本特點來進行闡釋。美國學者丹尼爾·A·雷恩做了簡要歸納：
觀點一：突發事件就是超越常規的、突然發生的、需要立即處理的事件。
這種觀點認為，在日常生活中極少發生的，難以預料其發生的，必須立即處理的事件因為人們準備不足，突然發生時措手不及，比如火山爆發、地震等自然災害和國家元首遇刺、工人罷工等社會現象。
這種觀點的偏頗之處在於把一些有原則、規範可以遵循的問題也看作突發事件。例如，地震是難以預料、突然發生的，但是，不是不能預料的，而且人類已掌握了防震、抗震救災的基本原則和大量措施來應急，因此，不能稱之為突發事件。
觀點二：認為突發事件具有四個基本特點：①突然性；突發事件是事物內在矛盾由量變到質變的飛躍過程，是通過一定的契機誘發的，而這個契機是偶然的，因此，突發事件發生的具體時間、實際規模、具體態勢和影響深度，是難以完全預測的。②欲望性；除自然災害導致的突發事件外，其它的突發事件，都有明確的目的性和欲望性，因為人們選擇和行為的目標，都是為了滿足某種需要。自然災害事件本身並無欲望性，但是在處理這類事件過程中，人們的欲望性也是很明顯的。③聚眾性；社會性突發事件，多是由少數人操縱，通過宣傳鼓動而把一些群眾卷到事件中來，自然性突發事件，也往往危及多數群眾的生命財產，關係到一個地區工作的成敗，使事件具有聚眾性。④破壞性；不論什麼性質和規模的突發事件，都必然不同程度地給國家和人民造成政治、經濟和精神上的破壞與損失。
這種觀點也是把如洪水、火災等天災看做突發事件，而且強調了人的因素。
上述兩種觀點都抓住了突發事件具有突然性和難以把握性，卻都忽略了突發事件對組織來說，往往都是以前從未發生過的這一特征。
◆◆突發事件的實質
所謂突發事件，必須同時具備三個條件：一是突然發生，難以預料，二是問題極端重要，關係安危，必須馬上處理，三是首次發生，無章可循。三者缺一不可。地震、火災等符合條件一和條件二，但不可能滿足條件三，不是首次發生，不是無章可循，抗震救災是有許多原則規範可以遵循的，把一切天災人禍都列為突發事件是不準確的。
著名管理學家西蒙指出，突發事件的實質，是非程序化決策問題。處理突發事件是一種非程序化決策。
突發事件是首次發生的，無章可循，具有模糊性、重要性，而現代經理的有限理性和決策結論的"可滿足"，或"可行性"，說明這類決策極為複雜而困難。突發事件極端重要，往往關係到組織的安危，現代經理必須及時控製事態發展以避免陷入危機，說明現代經理的主要精力都應放在非程序化決策尤其是突發事件的決策上來。
◆◆百事可樂的"針頭事件"
百事可樂與可口可樂幾度爭搶霸主地位。但在激烈競爭過程中，一次突發事件險些使百事可樂陷入被擠出市場的危機，這就是"針頭事件"。
久聞百事可樂清新爽口的威廉斯太太從超級市場買了兩筒百事可樂給孩子。回家後，喝完一筒，覺得味道不錯，無意中將罐筒倒扣於桌上，竟然有枚針頭被倒了出來。威廉斯太太大驚失色，立即向新聞界捅出此事，可口可樂公司也趁機大肆宣傳自己的產品，一時間，百事可樂難得有人問津。
百事可樂公司一得到"針頭事件"消息，立即采取了措施，一方麵通過新聞界向威廉斯太太道歉，並請她講述事件經過，感謝她對百事可樂的信任，感謝她給百事可樂把了質量關，給予威斯太太一筆可觀的獎金以示安慰。還通過媒介向廣大消費者宣布：誰若在百事可樂中再發現類似問題，必有重獎。另一方麵，在公司百事可樂生產線上更加嚴格地進行質量檢驗，並請威廉斯太太參觀，使威廉斯太太確信百事可樂質量可靠，並贏得了這位女士的讚揚。
可樂中居然會有針頭，這是百事可樂從未遇到的，是幾乎不可能的事件，並且發生得如此突然，直接影響到公司的信譽和市場占有率和競爭力。百事可樂公司獲取"針頭事件"信息後，及時、迅速、果斷地推出上述一係列措施，顯示出巨大的創新精神，靈活機動地把決策權極大限度地放到事件現場，根據現場情況變化，進行隨時決策，緩解了矛盾，打消了消費者的顧慮，刺激了消費者的好奇心，不僅沒有使銷量下降，反而使購買百事可樂的消費者倍增。由此可見，突發事件的緊迫性與破壞性，要求現代經理必須采取積極果斷的措施，運用領導藝術創造性地處理突發事件，避免組織危機。
◆◆突發事件--危機的先兆
危機可以理解為："①潛伏的禍機；②生死成敗的緊要關頭。"
危機的形成，往往有一個或長或短的過程，並且以某一事件為契機，而突發事件往往是危機的前兆。但是，突發事件及危機又不完全是無法預測和把握的，因為突發事件總是通過偶然的、獨特的形式出現，隻要現代經理具有高超的領導能力，善於透過偶然性發現深刻的必然性，並善於運用領導藝術，機敏地處理突發事件和突發事件帶來的危機，那麼突發事件和危機是可以把握和避免的。
第11章 應變藝術與領導藝術
突發事件與危機常常使領導環境中某些因素發生重大改變，從而使環境對領導工作產生極其不利影響，這使現代經理決策的不確定性增大，同時，由於突發危機對組織具有突發的破壞性、無序性等特征，對現代經理的領導能力是個考驗，對現代經理的領導藝術也是一個檢驗。
領導藝術是一種離開數學領域的才能，它能從大量事物的複雜關係中判斷出最重要最有決定意義的東西。這種才能在現代經理處理突發危機時表現得更明顯。我們可以看看國外的著名領導人是如何運用領導藝術處理突發危機的，並從中總結出現代經理對待突發危機的一些藝術手法以得裨益。
◆◆一萬個電燈泡的賭注--商戰危機
日本鬆下電器公司董事長鬆下幸之助早年曾在大阪電燈公司工作。他對電燈泡著了迷，為了實現其改進電燈燈頭的構想，不惜傾資從事改良的工作，並組成了鬆下電器公司。不巧公司成立之初，恰遇經濟危機，市場疲軟，銷售困難。怎樣才能使公司擺脫困境、轉危為安呢?鬆下幸之助權衡再三，決定一不作、二不休，拿出一萬個電燈泡作為宣傳之用，藉以打開燈泡的銷路。
燈泡必須備有電源，方能起作用。為此，鬆下親自前往拜訪岡田幹電池公司的董事長，希望雙方合作進行產品的宣傳，並免費贈送一萬個幹電池。一向豪邁爽直的岡田聽了此言，也不禁大吃一驚，因為這顯然是一種很不合常理的冒險。但鬆下誠摯、果敢的態度實在感人，岡田終於答應了他的請求。
鬆下公司的電燈泡搭配上岡田公司的幹電池，發揮了最佳的宣傳效用。很快地，電燈泡的銷路直線上升，幹電池的訂單也雪片般飛來。初創伊始的鬆下電器公司非但沒有倒閉，反而從此名聲大振，業務興隆。
對於剛剛創辦、家底不厚的鬆下電器公司來說，一萬隻電燈泡是個不小的數目。但鬆下在危機麵前敢於孤注一擲、鋌而走險，采取破釜沉舟的推銷行動，因此震撼了人心，爭取了支持者，終於成功。
不同領域的形勢、信息都是複雜多變的，要求現代經理以超群的領導能力來處理非程序化問題。突發事件做為非程序化問題的極端形式，更需要現代經理有較高的領導素質，在風雲變幻的政界、撲朔迷離的商界、變化多端的戰場，以及潛伏著不確定因素的其他領域，對於超常規出現的突發事件和由此帶來的危機，運用以創新、權變、當機立斷等為內容的領導藝術，獲得主動的和滿意的處理結果，避免損失或者把損失減少到最低程度。
◆◆處理突發事件的方法與藝術
處理突發事件是棘手的，哪位領導都不希望這類事件發生。但作為現代經理，又必須麵對客觀事實，不能感情用事，不能有任何僥幸心理，必須掌握處理突發事件的方法和藝術，做好應付這類事件的準備。從以上領導人處理突發事件的方法與藝術和處理突發事件的一般過程來看，現代經理應當重點掌握以下幾方麵的方法與藝術。
1.當機立斷，迅速控製事態
突發事件的出現，要求現代經理立刻做出正確反應並及時控製局勢，否則會擴大突發危機的範圍，甚至可能失去對全局的控製。因此，現代經理已不可能象正常情況下按程序進行決策論證和選優。突發危機決策活動中，現代經理的"從容"應是快速反應，果斷行動，這是突發事件時效性的要求，也是突發事件決策的顯著特征，但並非故意違反常規的決策程序或決策環節，但又必須即刻反應的情形下的明智的非程序化決策行為。
突發事件發生後，能否首先控製住事態，使其不擴大、不升級、不蔓延，是處理突發事件的關鍵和首戰。要達到這一目的，現代經理可采用：
(1)心理控製法。無論哪類突發事件，都會對人們心理產生相當大的衝擊與壓力，使大部分人處於強烈的衝動、焦燥或恐懼之中。所以，現代經理首先應控製自己情緒，冷靜沉著。現代經理以"冷"對"熱"、以"靜"製"動"，鎮定自若，組織成員的心理壓力就會大大減輕，並能在現代經理的引導下恢複理智，利於突發事件的迅速及時解決。羅斯福總統在應付"珍珠港事件"時的鎮定自若穩定了人心，並使全國上下同仇敵愾，正是運用了心理控製法。
(2)組織控製法。對於突發事件，運用組織控製法是指在組織內部迅速統一觀點，使大多數人有清醒認識，穩住自己陣腳，大局為重，避免危機擴大。如丘吉爾忍痛割愛考文垂、尼克鬆對飛機被擊落的克製都是在迅速對組織成員進行利弊分析，當機立斷做出的決策。
2.注重效能，標本兼治
正因為處理突發事件的首要目標是迅速果斷行動，控製局勢，這就必然要求突發事件的決策指向必須針對表象要害問題，達到"立竿見影"的效果，首先治"標"，為此而采用的決策方式可以是特殊的，在治"標"基礎上，才能謀求治"本"之道。
3.打破常規，敢冒風險
由於突發事件前途撲朔迷離，猶如處於瞬息萬變戰場的軍隊，需要強製性的統一指揮和力量凝聚。同時，在突發事件決策時效性要求和信息匱乏條件下，任何莫衷一是的決策分歧都會產生嚴重的後果。所以，對突發事件的處理需要靈活，要改變正常情況下的行為模式，由現代經理最大限度地集中決策使用資源，依決策經驗或采納某建議，迅速做出決策並使之付諸實施。
4.循序漸進，尋求可靠
在處理突發事件時，現代經理固然要有冒險精神，但也要傾向於選擇穩妥的階段性控製的決策方案，以保證能控製突發事態的發展。現代經理在信息有限的條件下采用反常規的決策方式，並對決策後果風險進行預測和控製時，需回避可能造成不必要波動的方案，同時注意克服急於求成情緒，因為突發事件的表象固然可以迅速得到控製，但其根本的處理則需要在表象得到控製的階段上進一步決策。
第12章 意料之中與意料之外
突發事件是突然發生的無章可循的首次出現的事件，總是通過偶然的形式出現，令人難以預料、措手不及，但又關係到組織安危，不得不處理，而且還要處理好。相對於組織的日常工作來說，突發事件實屬意料之外之事，但在這種偶然性、意料之外的背後，總是有著深刻的必然性在起作用。從這個意義上說，突發事件是可以把握的。突發危機對現代經理領導能力是個考驗，在給現代經理製造困難的同時，危機也是挑戰和機遇，如果現代經理善於抓住機遇，以創新思維與行動迎接挑戰，那麼現代經理將能避免突發事件造成的危害和損失，提高領導效能，推動組織發展和社會進步。
◆◆例外管理與意料之中的常例
例外管理最初由泰勒(F·W·TaylOr)提出，指最高管理層將日常發生的例行工作，擬就處理意見，使之規範化(標準化、程序化)，然後授權給下級管理人員處理，而自己主要去處理那些沒有或者不能規範化的例外工作，並且保留監督下級人員工作的權力的一種管理製度或原則。實行這種製度，可以節省最高管理層的時間和精力，使他們能集中精力研究和解決重大問題，同時使下屬部門有權處理日常工作，提高工作效能。
例外管理由管理學引入領導學，也就是指領導人應將主要精力和時間用來處理首次出現的、模糊隨機、十分重要需要立即處理的非程序化問題。而對於決策對象反複出現的，決策者已有固定的或例行的程序來處理的問題，即常例，由於在現代經理意料之中，控製範圍之內，所以，現代經理往往可以把這些常例的處理辦法程序化，授權下屬去處理，但並非現代經理就不處理程序化決策了。因為程序化決策與非程序化決策的界限不是絕對的，程序化決策在一定條件下可能轉化為非程序化決策，現代經理就需要善於分辨事件是否常例，或是否在意料的度之內，在此基礎上采取相應措施進行決策。
◆◆突發事件出乎意料的原因
西蒙說非程序化決策"新穎、無結構、具有不尋常的影響"。突發事件是首次出現的，無前例可循，沒有一般原則作直接依據，是非程序化決策的最典型表現，相對於現代經理曾經處理過的，比較熟悉處理方法和程序的常例工作，確實是意料之外的事情。
突發事件往往是事物的內在矛盾由量的逐漸積累發展到質的飛躍的過程，但突發事件作為一種質的突變，是通過一定的契機誘發的，而這種契機以什麼方式出現，什麼時候出現，則是偶然的，有時不是人們所能看準的。這也就決定突發事件發生的具體時間、態勢和影響深度、實際規模，是難以完全預測的。因此，現代經理應當在處理意料之中的常例問題過程中，具備"防火"意識，即假定"危機"不可避免地隨時存在，那就必須具備防火於未燃的思想和措施，平時對此做積極學習和探討、充分發揮想象力和智慧，並假設各種危機到來時的應對策略，一旦危機來臨，就會臨危不亂，力求減少損失，保持組織利益和樹立新形象。