第二卷 營銷經典案例
第一章 "世界著名烹雞專家"經營案例
作為國際餐飲巨頭，肯德基值得探討和深入研究的地方太多了，本案例也隻涉及到其中一小部分。肯德基為什麼做這樣的決策?肯德基是怎麼執行的?又是怎樣推進到位的?
1998年，擁有肯德基、必勝客、TacoBell(墨西哥式食品)三個著名品牌的餐飲係統(此係統為百事公司的一個業務部，百事公司三大業務是軟飲料、小食品、快餐。)從百事公司分離並在紐約證券交易所獨立上市時，世界上最大的餐飲集團--百勝全球餐飲集團便正式成立了。
當時所有股東和公司成員可能都沒有想到，僅僅過去兩年的時間，百勝全球餐飲集團的經營和發展取得了很大的成功。如今，百勝集團在全球擁有3萬多家連鎖分店，50萬名雇員，營業額達到200億美元，躋身世界企業500強之列。
剛從百事分離時，百勝全球餐飲集團既要彌補過去造成的損失，同時又麵臨著嚴重的挑戰：如何創立企業的文化?如何建立三個著名餐飲品牌彼此之間相互協作，而不是競爭的關係?如何樹立員工對企業未來發展的信心等。
當時，在曾任百事集團總裁，現任百勝集團首席執行官的皮爾遜(AndrakkPearson)先生和諾瓦克(DavidNovak)的共同主持下，公司在許多方麵保持了分離前可行的組織架構，同時為公司未來勾畫出新的發展目標。他們采取了一係列大膽而全新的措施：如肯德基、必勝客、TacoBell繼續各自原有的營運管理，但要發揮互相的協調作用；通過套餐形式，進行三個品牌的聯合促銷，原料由公司統一采購、配送，控製了資金的平衡支出；首次將一些屬於公司擁有的連鎖餐廳以特許經營的方式轉給加盟夥伴，把部分回籠資金集中用以新餐廳的開發上；高級管理層親自到餐廳激勵員工的土氣等。到目前為止，集團的營運邊際利潤由三年前的11%增加至16%，而且1998年全年及1999年上半年，所有三個品牌的連鎖營業額都出現增長，集團出現了蒸蒸日上的新景象。
中國市場是百勝全球餐飲集團全球戰略中發展最快並最具發展潛力的市場之一。中國百勝餐飲集團為百勝全球餐飲集團下屬的國際公司在中國成立的協作發展總部。肯德基自1987年在北京前門開了中國第一家餐廳後，已在北京、上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、無錫、天津、福州、沈陽、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等地成立了19個有限公司，至2000年底，在近80個城市和地區內開設了400多家餐廳。到目前為止，肯德基已成為中國最大、發展最快的快餐企業。
《中國經營報》記者和中國MBA網站(www．mba．org．cn)案例研討小組兩名成員在北京肯德基有限公司的配合下，經過兩個多月的努力，終於完成了本篇案例的撰寫。采訪肯德基這樣一個餐飲業特許經營方麵的典範，我們最深的感觸是：肯德基是一個有明確戰略的企業，並且能夠將這個戰略成功地貫徹實施。同樣是以人為本，同樣是穩健經營，管理理論是一樣的，但做出來就大有不同了。一個完美無缺的經營戰略，如果執行不力，最後也會變得一文不名；而確定了恰如其分的經營戰略，再輔之以完滿的貫徹實施，企業才能百戰不殆，長盛不衰。
肯德基的自身實力，遠景戰略目標與經營管理三者是高度統一，相互支持的。為了發展中國的快餐業和特許經營業，我們要向肯德基學習，但同時又必須從自身實際出發，把它的成功經驗與本企業的實際情況相結合，這樣才能學有所獲。
一、遠景目標
增長的問題對任何公司都是非常重要的，任何一個成功的企業都要有遠景目標，要吸引優秀人才加盟，對社區作出貢獻，不能確定戰略目標的公司都會很快地被淘汰。作為一個特許經營企業就更是如此，肯德基的特許加盟者當然都是為了共享肯德基的良好發展遠景而加盟的。遠景目標的確立，有賴於對公司外部環境的審視，公司使命的確認以及為完成公司使命所需的能力平台的預期。
90年代初，肯德基中國公司總裁蘇敬軾先生一來到中國，就和雇員闡述肯德基的遠景目標：把中國肯德基(KFC)品牌做成中國餐飲業的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲業品牌。蘇敬軾先生在公司的發展過程中與各級管理人員一起不斷宣傳和闡述這個目標。肯德基的每一個新員工，上班第一天就清楚這個目標。這就使肯德基的所有員工有了一個公司發展的共同藍圖，一種共同的遠景。所有的人都知道肯德基公司以後將是一個什麼樣子。
1、開發中國市場
肯德基是第一次來到中國，但以其多年的全球數千家分店的拓展和跨國際的管理經驗，有足夠實力全麵開發中國市場，達成遠景目標。
2、肯德基的遠景目標是可行的
這是建立在對中國的社會及其結構、市場、客戶的嚴密分析基礎上的。作為中檔快餐，沒有一個成熟的商圈將無法支持其日常運轉所需客流量。因而中國各大城市未來幾十年內逐漸成熟的商圈數量將決定肯德基的市場發展潛量。基於對中國經濟的前景和發展勢頭的樂觀估算，肯德基預測到它在中國會有一個廣闊的發展空間。另外，肯德基進入中國市場的時機非常好。當時的中國餐飲業，特別是特許經營餐飲業還遠未成熟，作為第一家進人中國的國際特許經營餐飲業巨頭，隻要抓住時機努力發展，完全能做到中國快餐業第一品牌。
3、肯德基的遠景目標是與其特許經營的特點相吻合的
作為特許經營業的肯德基與許多其他行業不同，其特點是高度規避風險。因為餐飲連鎖業一旦創立了良好的企業形象，便能使所有的連鎖店共享由此帶來的效益。但相應的，一旦任何一家店出現問題，就會使整個品牌受到影響。所以其抗風險的能力是很脆弱的。肯德基是要在中國不斷開拓新市場的，但既然是特許經營，就必須盡量規避風險，保證品牌不因擴張而貶值，始終是品牌增值過程。即無論怎樣擴張，都需要穩健經營。兩者的結合，都包含在肯德基要做中國餐飲業第一品牌的遠景目標裏了。
肯德基經過十餘年的發展，已成為中國最大、發展最快的快餐企業；另據全球著名的AC尼爾森調研公司在中國30多個城市的問卷調查顯示，肯德基被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認為"顧客最常惠顧的"名牌，名列前十名國際知名品牌的榜首。
肯德基可以說是在市場占有率和美譽度上雙豐收，這與其遠景目標製定上的正確可行是息息相關的。到現在，中國餐飲業已有很大發展，國際連鎖餐飲巨頭紛紛搶灘中國，國內餐飲也躍躍欲試，而中國餐飲業的市場潛量還很大，肯德基要做中國餐飲業第一品牌的遠景目標依舊適用，指導肯德基邁向新的征程。在中國肯德基的所有員工眼裏，發展到現在的400多家店，隻是預期的遠景目標的一部分而已，並不是最後的結果。
正如一株小苗，經過十餘年的培育，紮根長葉，漸成大樹，生機勃勃，前景無量。如果回顧一下，蘇敬軾先生是在肯德基進人中國之初就定下這個遠景目標，不能不說是極具遠見的。既定的遠景目標，會直接影響企業業務規劃、人才管理、業績管理等各方麵。很明顯，肯德基的遠景目標也寓示著其"本土化"策略的勢在必行，否則將無法滿足肯德基在中國快速成長中人力資源短缺和原材料來源問題。
二、市場營銷
1、標準化服務
肯德基全球推廣的"CHAMPS"(冠軍計劃)是肯德基取得成功業績的主要精髓之一。其內容為：C(Cleanliness)保持美觀整潔的餐廳；H(Hospitality)提供真誠友善的接待；A(Accuracy)確保準確無誤的供應；M(Maintenance)維持優良的設備；P(ProductQuality)堅持高質穩定的產品；S(Speed)注意快速迅捷的服務。"冠軍計劃"有非常詳盡可操作性極強的細節，要求肯德基在世界各地每一處餐廳的每一位員工都嚴格地執行統一規範的操作。這不僅是行為規範，而是肯德基企業的戰略。是肯德基數十年在快速餐飲服務經營上的經驗結晶。
2、市場定位
肯德基以家庭成員為主要目標消費者。推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的青少年，一切食品、服務和環境都是有針對性地設計的。這是因為青年人比較喜歡西式快餐輕快的就餐氣氛，並希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上花費大量的精力，店內專門辟有兒童就餐區，作為兒童慶祝生日的區域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節假日還備有玩具作為禮品，一方麵希望培養小孩子從小吃快餐的習慣，另一方麵也希望透過小孩子的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨的服務。兒童長大了，肯德基可能會變成他生活中的一部分。
肯德基一直想要營造的是一種全家一起用餐、歡樂的氣氛，強調的是這種附加的價值。這會給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好記憶是在肯德基發生的。客人到餐廳裏，首先感到的是吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒有用的。服務再好，裝修再漂亮，客人也不會喜歡。
肯德基的市場優勢為其雞類食品的獨特口味，定位在"世界著名烹雞專家"，"烹雞美味，盡在肯德基"，這也是肯德基與麥當勞定位上的最大的差別。其60年烹雞經驗烹製而出的炸雞係列產品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內層嫩滑多汁，以其獨特鮮香口味廣為顧客稱許。肯德基在各種廣告宣傳裏也不斷強化其"烹雞專家"這一賣點。中國人愛吃雞，雞鴨魚肉中雞是排第一位的，與其他洋快餐相比，雞肉類的產品也更符合中國人的口味，更容易被中國人接受。從麥當勞悄悄打破其在全球市場統一的"牛肉漢堡"的菜單，在中國市場推出與肯德基類似的"麥辣雞"和"雞腿漢堡"，更可以看出這一點。
肯德基並不滿足於目前的成功，而是不斷以巨大的人力和財力去尋找適合中國人的口味，肯德基的什麼產品是他們喜歡的，他們為什麼會喜歡肯德基等等。去調整服務，調整食品，甚至推出新的產品。所謂"眾口難調"，好吃不好吃，每個人都有自己的價值觀。怎麼樣證明?回頭率。好吃可能就是如果100人來吃，有80人覺得不錯，那就可以認為在定位上已經被接受了。如新近推出的"芙蓉鮮蔬湯"，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡蘿卜等富含營養的原料精心調配而成。把"芙蓉鮮蔬湯"配以肯德基的主食--雞類食品，或是沙拉、土豆泥、玉米等其他配餐食品，使得中國消費者在肯德基享受到了更完整、更符合飲食習慣的餐飲選擇。這款特意照顧到中國消費者口味，甚至連名字也極具中國特色的湯類食品，是肯德基通過調查研究，為滿足中國消費者的需求精心研製而成，自推向市場之後廣受歡迎。
3、重度消費者與輕度消費者
肯德基以回頭率劃分消費者，可以分重度、中度，輕度三種類型。重度消費者是指一個星期來一次的，中度消費者是指大約一個月來一次的，半年來一次算輕度消費者。經過調查，肯德基的重度消費者幾乎占了30%-40%，對於他們來說，肯德基已經和他的環境、習慣產生聯係了，逐漸成了他生活的一部分。對重度消費者，肯德基的營銷策略是要保有他們的忠誠度，不要讓他們失望。這些重度消費者對肯德基很了解，因為他們經常光顧。甚至肯德基的服務員跟他們都是好朋友。對他們惟一且簡單的方法，就是不要讓他們失望(質量、服務態度)。對於輕度消費者，在調查中發現，很多人沒有光臨肯德基店的最大一個因素是便利性。這隻有通過不斷地開店來實現了。
4、促銷
促銷是企業促進銷售最常用的手段，現代企業中促銷一定是連綿不斷的。肯德基不斷地會有一個比較優惠的產品在銷售之中。其目的是提升營業額，提升交易次數，重點拓展某方麵市場等。促銷由總部的全年計劃統一安排。根據時間而安排不同的產品促銷。整個全中國的分店都照著做，時間上可能有些錯開，但企劃案是一個。比如一段時間肯德基要促銷"寵物小精靈"(兒童餐)，另一段時間促銷辣雞翅。促銷活動管理是一項周密細致的工作。由上海總部統一安排好，甚至連海報都印好了，到時候給每個分店發一個企劃手冊。企劃手冊規則非常詳細，例如海報應貼在門前的燈箱上，那張海報應該吊頂等，肯德基各分店照著做就可以了。電視廣告等也統一安排好，在相應時間就在這個市場播出。
5、服務
麵對市場競爭瓶頸時，一定不能損害消費者利益。例如肯德基在和同行業者的競爭過程中，價格戰出現了，要不要回應?回應就會犧牲大量的利潤，但也會吸引大量的顧客，但這時，你的服務跟得上嗎?你的產品跟得上嗎?這些都是發展中出現的瓶頸。顧客排長隊，拿不到產品，甚至於拿到的東西是不合肯德基的製作標準的，因為人太多了，大家都擠著要那五塊錢的漢堡，結果你供不上。你還要不要回應?你不做，別人做，生意他拿走，你沒有顧客。這就像你可以給客人板凳，也可以給他們沙發，在這個取決的過程中，你要什麼?你要給客人什麼?每天都有這樣的挑戰。出現這種抉擇、這種瓶頸時，肯德基有一個很重要的原則導向：顧客的利益和需求。就是盡量不要去傷害到顧客的權益。遇到瓶頸，肯德基當然要去改變，但更要一切以顧客利益為中心，幾千個員工一起去做對的事情。品牌的建立是需要時間的，品牌的維護是需要投入巨大的努力和麵臨種種難關的。與所有其他企業一樣，肯德基當然希望有利潤，但更重視投入。不斷地探索需求，不斷地投入，才有更大的利潤。隻是想保有它，到明年可能就什麼都沒有了。
三、選址策略
地點是飯店經營的首要因素，餐飲連鎖經營也是如此。連鎖店的正確選址，不僅是其成功的先決條件，也是實現連鎖經營標準化、簡單化、專業化的前提條件和基礎。因此，肯德基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批製，通過兩個委員會的同意，一個是地方公司，另一個是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競爭力之一。肯德基選址按以下幾個步驟進行。
1、商圈的劃分與選擇
（1）劃分商圈
肯德基計劃進入某城市，就先通過如有關部門或專業調查公司收集這個地區的資料。有些資料是免費的，有些資料是需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規劃商圈。商圈規劃采取的是記分的方法，例如，這個地區有一個大型商場，商場營業額在1000萬算一分，5000萬算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些分值標準是多年平均下來的一個較準確的經驗值。通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業型(西單、王府井等）、區級商業型、定點(目標)消費型，還有社區型、社、商務兩用型、旅遊型等等。
（2）選擇商圈
即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標是哪些。在商圈選擇的標準上，一方麵要考慮餐館自身的市場定位，另一方麵要考慮商圈的穩定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。例如馬蘭拉麵和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個"相交"的圓，有人吃肯德基也吃馬蘭拉麵，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉麵，也有反之。馬蘭拉麵的選址也當然與肯德基不同。而肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方麵也是一樣的。可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當勞，另一邊是肯德基。商圈的成熟度和穩定度也非常重要。比如規劃局說某條路要開，在什麼地方設立地址，將來這裏有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩定後才進入，例如說這家店三年以後效益會多好，對現今沒有幫助，這三年難道要虧損?肯德基投入一家店要花費好幾百萬，當然不冒這種風險，一定是比較穩健的原則，保證開一家成功一家。
2、聚客點的測算與選擇
（1）聚客點的測算
要確定這個商圈內，最主要的聚客點在哪?例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基開店的原則是：努力爭取在最聚客人的地方和其附近開店。過去古語說"一步差三市"。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流的動線(人流活動的線路)有關，可能有人走到這，該拐彎，則這個地方就是客人到不了的地方，差不了一個小胡同，但生意差很多。這些在選址時都要考慮進去。人流動線是怎麼樣的，在這個區域裏，人從地鐵出來後是往哪個方向走等等。這些都派人去掐表，去測量，有一套完整的數據之後才能據此確定地址。
比如，在店門前人流量的測定，是在計劃開店的地點掐表紀錄經過的人流，測算單位時間內多少人經過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對麵的人流量。馬路中間的隻算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對麵的人流量要看馬路寬度，路較窄就算，路寬超過一定標準，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費，就不算對麵的人流量。肯德基選址人員將采集來的人流數據輸入專用的計算機軟件，就可以測算出，在此地投資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。
（2）人流的主要動線
選址時一定要考慮人流的主要動線會不會被競爭對手截住。因為人們現在對品牌的忠誠度還沒到說"我就愛吃肯德基，看見麥當勞就煩"，好像還沒有這種情況。隻要你在我跟前，我今兒挺累的，我幹嗎非再走那麼一百米去吃你，我先進你這兒了。除非這裏邊人特別多，找不著座了我才往前挪挪。
但人流是有一個主要動線的，如果競爭對手的聚客點比肯德基選址更好的情況下那就有影響。如果是兩個一樣，就無所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，競爭業者再開一家西式快餐店就不妥當了，因為主要客流是從東邊過來的，再在那邊開，大量客流就被肯德基截住了，開店效益就不會好。
（3）聚客點選擇影響商圈選擇
聚客點的選擇也影響到商圈的選擇，因為一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度的重要標誌。比如北京某新興的居民小區，居民非常多，人口素質也很高，但據調查顯示，找不到該小區哪裏是主要聚客點，這時就可能先不去開店，當什麼時候這個社區成熟了或比較成熟了，知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。
為了規劃好商圈，肯德基開發部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言。其開發部人員常年跑遍北京各個角落，對這個每年建築和道路變化極大、當地人都易迷路的地方了如指掌，經常發生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設點，開發人員一聽地址就能隨口說出當地的商業環境特征，是否適合開店，在北京，肯德基已經根據自己的調查劃分出的商圈，成功開出了56家餐廳。
四、特許經營
肯德基以"特許經營"作為一種有效的方式在全世界拓展業務，至今已超過了20年。肯德基1993年就在西安開始了加盟業務，目前肯德基已擁有13家加盟餐廳。相比之下，肯德基的競爭對手麥當勞目前在中國內地開設的兩百多家分店全部都是直營店，沒有一家是特許店。
1、特許人所應具備的條件
肯德基希望加盟商應該是真正的食品服務業經營者，以"實踐"為管理方向，能很快掌握該行業的基本知識，並證明具有在一定區域內擴大發展的潛力。該加盟商也必須是一名業主，負責所需股份或資金中相當大的一部分。這也是一項長期的業務夥伴關係。正因為如此，肯德基隻有在對加盟商的組織機構、金融狀況和項目計劃完全滿意的情況下，才會開始合作。這也是肯德基減少經營風險的重要措施，
2、特許加盟模式
肯德基目前在中國發展加盟店的方式不是讓加盟者交納加盟費後自行開店，而是讓加盟者出資購買一間正在運營中並已盈利的連鎖店。采用轉讓已經成熟的餐廳，加盟者不必由零開始，可以較快地融人肯德基的運作係統．進而極大地保障加盟者成功的機會。對肯德基和加盟者來說都是最穩健、最便捷的做法。
考慮到大型城市開展特許經營挑戰性大，目前肯德基隻在中國大陸境內非農業人口大於15萬小於40萬，且年人均消費大於人民幣6000元的地區尋求加盟經營的申請人。當然，不是所有這些地區的餐廳都適合加盟經營。然而，如果可能，肯德基可以優先接受加盟商對地點的建議。
3、特許費
新的加盟商將會被授權經營一家在營運之中的肯德基餐廳，每個餐廳的進入費將在800萬人民幣以上(不包括不動產的購買)。進入費是一項轉讓費用，是購買一家成熟的且有盈利的肯德基餐廳所需的投資。這是根據一家肯德基餐廳的投資額、營業額、盈利狀況而定的。從各個角度來看，都是經過審慎評估，合乎各方利益的。
在一個加盟經營期開始時須支付35000美元的加盟經營初始費。持續經營的費用包括，占總銷售額6%的加盟經營權使用費和占5%的廣告分攤費用。這些費率和費用是在現行的基礎上製定的，在加盟經營合同簽訂之後十年內保持不變。加盟商可以自行安排融資。據調查顯示，成功的入選者需要在該項目中投人大部分的股份金額（＞70%）。
合同契約加盟經營協議的首次期限至少為十年。未來的加盟商必須自願地從事肯德基加盟經營十年以上。
培訓成功的候選人將被要求參加一個內容廣泛的20周的培訓項目，包括以下內容：《餐廳管理》、《餐廳副理》、《餐廳經理》、《如何管理加盟經營餐廳》、《對總部的專門介紹》、《小型公司管理課程》。在培訓過程中，未來的加盟經營商將承擔自己的費用。有餐廳和行業經營經驗的加盟經營商可以申請免去某些培訓。可以看出，在特許經營的嚴格規定背後，是肯德基總部和加盟店共同的利益關係。肯德基的成功取決於各加盟商的成功。特許經營授權人必須給予受許人以足夠的支持，隻有當每個受許人贏利了，整個特許經營係統才能變得更加強大。2000年11月13日，由中國連鎖經營協會公布的五家"2000年度中國優秀特許品牌"中，隸屬於中國百勝餐飲集團的肯德基作為惟一一個外資國際品牌被特別推薦人選。
五、供應商管理
從創立之初的第一家餐廳到至今分布在59個城市的400多家餐廳，肯德基采用的雞肉原料100%全都來自國內，十年來共消耗了60821噸雞肉。肯德基的飛速發展同時也帶動了各類相關原料供應行業的起步與發展，目前，大約85%的食品，包裝原料都由中國國內的供應商提供。本著利益一致、共同進步的原則，肯德基從對供應商傳授全新的經營管理理念到先進技術引進，從主動培訓測試到積極扶持供應商，與供應商結成了關係密切的戰略合作夥伴。
1、肯德基供應商現狀
分布在全國27個城市和地區的25家雞類供應商如今基本都是國內雞類行業中的佼佼者。與肯德基有五年合作曆史的山東諸城市對外貿易集團公司，是全國最大的縣級外貿集團公司，該公司與當地70%的農戶建立了產銷聯係。遼寧大成農牧實業有限公司的規模化經營為當地80%的農戶解決了就業、收入的問題。目前肯德基的雞肉訂購量分別占到了該公司旗下大石橋廠、炮台廠的80%和60%。
2、使國外供應商本地化
肯德基與正大集團、瑞士雀巢公司、百事公司等國際知名企業是商業合作夥伴，這些公司在中國都建有大型工廠，因而在投資、解決就業、技術轉移等方麵進-步促使了中國經濟的發展。
為了和供應商建立一個長期的共同發展的關係，肯德基一直積極鼓勵尚未進入中國的國外供應商在中國當地建廠，比如，美國藍威公司(Lambweston)在中國的農業生產上投入巨資，以開發土豆和玉米增高產量的方法；為肯德基提供炸雞鍋的HennyPenny公司將在1998年年底在中國的南方地區開發一個專業的設備裝配廠。在過去的兩年中，肯德基促使17個原來依靠進口的產品達到了本地化。目前，大約85%的食品，包裝原料都由中國國內的供應商提供，在今後的5年中，肯德基希望盡快達到100%的產品原料都來自中國國內。
3、對供應商進行評估的星級係統
肯德基的供應商經常說這樣一句話："經過肯德基星級係統(STARSYSTEM)評估過的廠家，能輕而易舉地通過國家IS09002質量認證。"
星級係統是一項專門針對供應商管理的全球評估體係，從1996年開始對中國的供應商全麵實施。這項評估係統能夠科學嚴格、客觀公正地從五個方麵幫助供應商提高產品的質量，自實施以來被全國供應商認為是受益匪淺，星級係統進行評估的五個方麵是：
質量：評估供應商提供安全、穩定、高品質產品的能力；
技術：評估供應商在技術改進和研究能力方麵的水平；
財務：評估供應商財務狀況和支持能力；
可靠性：評估供應商的誠信度及供應可靠性；
溝通：評估供應商與百勝的溝通係統和能力。
五個方麵涉及到的評估內容都非常細節化，而且可操作性非常強。例如，裝有金屬探測器的供應商，是否每小時都檢查一次機器是否在正常運作，並有現場的記錄說明他已這樣做了；麵包的直徑、高度，甚至內部的孔洞的大小是否合乎肯德基要求的標準；供應商是否有成文的係統和固定的管道與客戶進行交流。每三個月到半年的定期評估和貫穿全年的隨機評估，由公司的技術部和采購部以總分100分進行評定，年底的綜合評分將決定供應商在下一年度中業務量的份額。
對於供應商來說，肯德基這樣嚴格的評估係統並不是為了淘汰供應商，而是"從源頭起就對產品質量進行嚴格的管理"。從最初對供應商的篩選開始，到一步步的技術支持，一次次的培訓，最終目的是要不斷提高供應商的原料質量，從而保證肯德基能夠始終為中國廣大消費者提供安全衛生美味的快餐食品。
4、對供應商的培訓與支持
肯德基公司的技術部和采購部以星級係統(STARSYSTEM)完成每年對供應商的各項評估的同時，也針對供應商們各自的弱點和不足進行相應的培訓，從而把餐飲業的國際標準質量要求帶給肯德基的供應商。技術部主要負責技術轉移，比如對各家禽廠家推行養殖技術中"公母分飼"技術，雞肉深加工技術，分階段屠宰技術等；采購部則經常拜訪供應商，積極舉辦交流會，安排一些經驗不足的小型企業參加有經驗的大型供應商的交流會，從中扶持小型供應商的發展。
在得益於肯德基長期的支持而發展起來的供應商中，最明顯的是來自福建的光澤雞業有限公司。1993年光澤與肯德基合作時僅是一個小規模的私營企業，隨著肯德基每年相應的技術轉移和培訓，今天該供應商已發展成為全國私營企業中的前五百強之一，1997年的年產值達到了1．2億元人民幣，並成為了當地的納稅大戶。1997年肯德基的年訂購量占到光澤年銷售總額的70%，僅1998年上半年肯德基從光澤訂購的雞肉量就達到了約750噸。該企業的發展為當地的經濟帶來了一係列的影響，從解決就業，到家禽養殖，飼料訂購，一些相關行業和從業人員也得到了一定的發展機遇。
六、企業文化
如果說各種規章製度、服務守則等是規範員工行為的"有形規則"，企業文化則是作為一種"無形規則"存在於員工的意識中。企業文化可以比喻為行為的"基因"，它通過儀式和激勵手段等方式，提供了企業的核心價值觀，告訴員工在企業裏什麼目標是最重要的，哪些是企業所提倡的和不提倡的，能夠引導和塑造員工的態度和行為朝同一個方向努力。因此公司對企業文化的投資，往往能夠減少巨額的人力資源管理費用。
作為特許經營企業肯德基來說，其高標準的服務質量是它的生命線，也是它參與競爭的資本。為此，肯德基塑造了具有服務意識導向的強有力的企業文化，員工接受了肯德基的組織文化的同時，其各種繁複的規章製度也就深深內化在他們心中了。
1、"餐廳經理第一"
這是中國百勝餐飲集團樹立起來最重要的企業文化，這體現了公司重視生產率的提高，一切圍繞第一線餐廳而服務的思想，同時也鼓勵各餐廳積極進取，展開良性競爭。每年，在百勝集團中國區年會上，上百位來自全中國各地的餐廳經理會因他們出色的成績被授予優秀獎牌。中國百勝總裁蘇敬軾先生會向取得優異業績的資深員工頒發刻有飛龍的金牌--"金龍獎"，極富中國特色和激勵性。
對於每年在餐廳銷售和管理上出色完成公司"冠軍檢測"考核要求的餐廳經理，公司都會給予特別禮遇，他們會從世界各地飛到百勝集團總部，由名貴轎車接送與總裁諾瓦克共進晚餐。中國蘇州地區的一名餐廳經理昝旭東也曾攜新婚妻子前往，受到貴賓般的迎接。席間，諾瓦克和部門主管還會送上逗人的塑模食品："雞"、"巨大的奶酪"以及表示吃得嘖嘖有味"會說話的牙齒"，以表揚這些員工出色的表現並作為紀念。
2、"群策群力，共赴卓越"
在中國百勝餐飲集團下屬的所有企業裏，不僅企業要成長，個人也要成長，連協作廠商、合作合資夥伴都能有成長，即"群策群力，共赴卓越"。對肯德基員工來講，隨著在中國一個個市場的拓展，他們的成長機會也就應運而生。百勝集團相信，為這些年輕人做個人職業生涯的發展規劃是至關重要的。既要滿足年輕人需要創新與拓展的意願，同時又要滿足企業長遠發展過程中對人員儲備的需要，在肯德基，員工不會在一個職位上幹太久。如果你在一個職位上幹兩年，就會有人過來拍肩膀：你怎麼這麼長時間沒升遷?目前，肯德基的餐廳經理個個都具有良好的教育背景，且一步步從基層餐廳成長起來，從管理一家餐廳，到管理四至五家餐廳和管理七至十家餐廳，甚至管理一個市場。
肯德基的階梯型職業發展通道，使每一位具有潛質的員工都能看到攀登的希望點，對於供應商來說，肯德基帶來的不僅是快速的成長機遇，並且從自身發展來說也使他們更具市場競爭力，企業、員工、協作廠商、合作合資夥伴在肯德基的遠景目標的引導下，通過溝通，彼此積極配合共同努力，結成一個緊密的團隊，能達到整體績效遠大於個體的績效的結果。年會上，集團內各管理部門與合作夥伴、供應商之間就相互合作和未來發展方向的探討，交流經驗，使彼此加強了溝通，增進了企業凝聚力和眾人合力追求卓越的信心。
3、注意細節
"請陳述找零的全套操作過程!"
"請問上校雞塊是用哪種雞肉製成的?"
如此刁鑽古怪的問題，台上的選手們卻爭先恐後地給出了答案。這是某屆百勝餐飲集團的中國區年會上正在熱烈進行著的"業務冠軍挑戰賽"。包括台灣和香港地區在內，來自中國區90個城市的近500名餐飲經理分成若幹代表隊，捉對打擂台，經過逐級淘汰最後角逐出本年度"冠軍"。
服務行業無小事，無論是食物質量、服務態度、餐廳氣氛......餐廳對顧客提供的價值，就是這一點一滴的細節的總和。"業務冠軍挑戰賽"體現了肯德基對完美的服務質量的重視和追求。
七、員工培訓
現代企業之間的競爭，歸根到底表現為人才的競爭，這已經成為企業界不爭的事實。對於餐飲服務業來說，員工培訓有利於提高員工文化、技術素質、連鎖店的服務質量，以及為公司的經營目標搭建能力平台。
肯德基為了在中國能夠快速發展，達成遠景目標，在人力資源方麵執行本土化戰略，把員工培訓作為自己一項重要的核心競爭力來培養，不斷投入資金、人力，進行多方麵各層次的培訓。這也體現了公司"雙贏思維"的企業文化，不僅企業要成長，個人也要成長。
肯德基把每位員工實現自身人生價值的過程，與公司的遠景目標結合在一起，凝聚為企業發展源源不絕的強大動力。從餐廳服務員、餐廳經理到公司職能部門的管理人員，公司都按照其工作的性質要求安排嚴格的培訓計劃。
1、教育發展係統
中國百勝在中國特別建有適用於當地餐廳管理的專業訓練係統及教育基地。自1996年專為餐廳管理人員設立的教育發展中心成立以來，每年為來自全國各地的兩千多名肯德基必勝客的餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。中心裏備有先進的視聽設備，一流的培訓教材。各種培訓課程包括品質管理，產品品質評估，服務溝通，有效管理時間，領導風格，人力成本管理，團隊精神等。
從見習助理、二級助理、餐廳經理到區經理，每一次職位的升遷都有不同的培訓發展課程。在學習中，餐廳管理人員結合實踐經驗和理論知識，並根據自己的經驗提出新的建議，從而再進一步改正和完善培訓教材。
肯德基最初的培訓課程有來自於國際標準的範本，但最主要的是來自於當地資深員工的言傳身教及對工作經驗的總結。近年來，隨著肯德基必勝客的飛速發展，公司員工正逐年增加，中國百勝餐飲集團每年都不斷開發新的培訓教材，基本每兩年就要對舊有教材進行重新審定和編寫，可以說每一位參加教育發展中心培訓的員工都既是受訓者，也是執教者。
2、餐廳管理技能培訓
不同的管理職位就會有不同的學習課程，肯德基的每一位餐廳管理人員都是在學習中成長，在成長中學習。當一名新的見習助理進入餐廳，適合每一階段發展的全套培訓科目就已在等待著他。
最初時，他將要學習進入肯德基每一個工作站所需要的基本操作技能、常識，以及必要的人際關係的管理技巧和智慧，隨著他管理能力的增加和職位的升遷，公司會再次安排不同的培訓課程。當一名普通的餐廳服務人員經過多年的努力成長為管理數家肯德基餐廳的區經理時，他不但要學習領導入門的分區管理手冊，同時還要接受公司的高級知識技能培訓，並會被送往其他國家接受新觀念以開拓思路。
除此之外，這些餐廳管理人員還要不定期地觀摩錄像資料，進行管理技能考核競賽等。中國百勝餐飲集團為旗下肯德基、必勝客的5000名年輕的餐廳管理人員安排了充實的發展空間，以使他們在不斷進步中構架自己人生的成功之路。
3、餐廳員工崗位基礎培訓
餐廳員工是公司直接麵對顧客的窗口，因此從進店的第一天起，每一位員工就要嚴格學習工作站基本的操作技能。從不會到能夠勝任每一項操作，公司為新進員工平均安排了近兩百個工作小時的培訓。
見習服務員、服務員、訓練員，以至於餐廳管理組人員，根據員工個人對工作站操作要求的熟練程度，公司安排了相應的進階職位，因此無論年齡、性別、教育背景，肯德基、必勝客為每一位員工都提供了足夠的發展機遇。
此外各種餐廳競賽，員工活動也會不定期地舉行。這些活動密切了員工關係，使餐廳內部始終保持一種健康有序的工作氛圍。許多選擇肯德基作為人生中第一份工作的餐廳服務員認為，在肯德基的餐廳，他們學習到了一生享用不盡的寶貴經驗。團隊合作精神，勤勞誠實，認真負責，追求完美的品質，注重細節的習慣，這些重要的影響今後會一直伴隨他們，無論是在哪裏的工作崗位工作。
4、職能部門專業培訓
中國百勝餐飲集團設有專業職能部門，分別管理著肯德基、必勝客的選址、營建、企劃、采購、配銷等專業工作，職員從最初時的不到10人發展到1998年的150人。
為配合公司整個係統的運作與發展，中國百勝餐飲集團設有專門的培訓與發展策略。僅1998年上半年，每位公司職員就平均得到了五天的專業管理及領導技能培訓。這些富有特色的培訓科目包括，每位職員進入公司之後要去肯德基餐廳實習七天，以了解餐廳營運和公司企業精神的內涵。
職員一旦接受相應的管理工作，公司還開設了傳遞公司企業文化的《如何同心協力做好工作》；幫助職員提升工作表現的《基本管理》、《績效管理》、《項目管理》；發展領導技巧的《七個好習慣》、《談判與技巧》。這些培訓課程一方麵提高了員工的工作能力，為企業及國家培養了合適的管理人才；另一方麵使員工對公司的企業文化也有了深刻的了解，從而實現公司和員工的共同成長。
第二章 綠屋百貨經營案例
北京綠屋百貨商場的經驗是非常有價值的，50%原則、主流消費、主題銷售、6／4、2／8原則，三三製原則、賣場氛圍、品牌促銷等，給我們提供了寶貴的實戰經驗。
1998年1月18日開業的北京綠屋百貨商場，過不了多久就將被拆了。這個原定使用5年的模樣像一個大"綠箱子"一樣的臨時建築，因王府井的總體規劃而被提前拆除，沒讓人感到突然卻讓人感到有些遺憾。這個遺憾就是：在國內又少了一個可以讓同行進行參觀學習的地方。一個三層的臨時建築，因具有了明確的經營策略，而在"商場倒閉"的市場大環境下，順利地生存下來，並且取得不錯的業績(兩年時間為業主交了5000萬的房租，利稅600萬)。綠屋的經驗是非常有價值的，這種價值，是三年來，綠屋及其總經理尹鐵錚從實戰中礪練出來的。
一、50%原則
綠屋在成為綠屋百貨之前，是一個定位較模糊的售賣服裝的大市場。主體建築是鋼架結構的小樓，靠著王府井地區巨大的人流，進行著粗放式的經營。1997年，綠屋的業主將這個三層樓的臨時建築委托北京春天商業發展有限公司管理。作出這樣的決定，主要是出於對公司總經理尹鐵錚的豐富市場經驗的信任。在此之前，尹鐵錚曾有過操作賽特、家樂福、老福爺、西安金花的經驗，
尹鐵錚說，我們所接的一切項目都有一個原則，這就是50%原則。50%進行資源分析研究，50%進行創新(賽特的經驗就是這樣)。
50%的資源分析研究，就是對接手項目要根據其實際情況進行分析研究。對於具體項目(產品)而言，脫離資源是無法存在的。分析研究從主體來講是投入的精力，操作的理念，策劃，定位，思路等要將50%放在分析研究上；從客體來講要分析研究地理位置，客流，自身情況，潛在市場，市場前景，市場定位，社會大環境，小環境等。總之，50%的資源分析研究就是要做到心裏有底，不蒙著幹事，雖然有人說幹什麼事都是50%的機遇和50%的風險並存，但我們不這樣認為，"凡事預則立"，我們將資源分析研究放在一個很重要的位置。
50%進行了資源的分析研究，就要將另外50%拿來作創新。創新就是一個發展的過程，它會將這個項目(產品)帶到一個更高的境界。藝術家能將一塊未經雕琢的玉變成價值連城的工藝品就是這個道理。創新的過程確實個性化色彩非常強，這就是有的企業家能將一個企業帶入成功，也可能導致失敗的原因。在創新過程中，思想方法就決定了事業將走向何方。尹鐵錚一再強調，創新的過程決不會是企業家單兵作戰的過程，它的設計要有一個非常強的創意班子。需要各個方麵的專家，這些專家應該具有豐富的實戰經驗和學識，而企業家必須具有更深刻的思想方法，這樣才能有所甄別。1998年是商場倒閉年，之所以敢在這個時候接下綠屋，就是因為我們相信采用50%原則必定成功。
50%原則對於綠屋而言，可以舉例說明：在接下綠屋後，我們首先用50%的精力對資源進行了分析研究後發現：該商圈周圍有40萬居民，在王府井不斷改造之後，這些居民生活變得比過去不方便了，所有的商場全都向高檔看齊，人們的生活越來越缺少了便利性和親和性；除了居民外，根據人流統計，這個地區60%是遊客，其中三分之一是外國遊客。根據王府井大街的特點，這些遊客走到綠屋附近後，感覺疲憊，王府井已經有了太多消費概念，而明顯少了"服務"的概念。
50%的創新其中有一點是非常有特點的：要將綠屋做成王府井的"北京店"，從總體上講，王府井並不缺少中國特色的東西，但這種特色卻不是很集中，不能產生一個衝擊的概念。如果將"百貨大樓"和"新東安"比作"紅花"的話，綠屋應該是一片"綠葉"，進入這個"綠葉"，可以給"紅花"所沒有的補充。實踐證明，綠屋的創新定位是成功的，一家日本的旅遊圖將綠屋介紹給日本遊客，說綠屋是王府井的"北京店"。
二、主流消費
高、中、低消費者很多地方是一樣的，特點是"時尚+實惠"。
消費者確實存在著高、中、低消費群體，有很多商場也開始細分目標客戶群，為自己的目標客戶群營造相應的購物環境和提供相應的商品。綠屋的市場定位策略是"主流消費"，他們認為，高消費者可能在某些商品上會很明顯地表現出其高消費特征，但在很多方麵，他們會同中、低消費群產生趨同，比如食品，高消費群的人在這方麵不追求特別。
而中低消費群，也會明顯地表現出時代特征，他們明顯地在追求一些能夠表現出時代特色的商品和生活方式。所以，尹鐵錚認為，主流消費就是大多數人構成的消費潮流，而這個潮流可以用"時尚+實惠"來概括。
經過分析研究認為，各個階層的消費者是同時進入一個時代的，在這方麵不會有太大區別。所以分析時代文化就可以引導出"時尚"概念來。目前，全球的時代文化已經從"沙漠文化"(所有的時尚都和沙漠有關，比如以前服飾流行大兜、高筒靴、火腿花紋等)過渡到"森林文化"(綠色概念)，綠色漸成時尚主角，一切以綠色為題材的商品和文化都將開始流行。所以就在主流消費概念上，創新出"綠屋百貨"的名字(被北京春天商業發展公司注冊)。
三、主題銷售
尹鐵錚認為，主流消費的重要特征"時尚+實惠"需要由主題銷售來具體表現，綠屋將主題銷售大致分為四大區域："綠屋食品"、"綠屋花卉"、"綠屋休閑體壇"、"綠屋韓國百貨"。這四大區域的投入很大，但營造出的時尚感也是相當明顯的。
綠屋首層2500平方米的場地，有"綠屋中華老字號"和"綠屋食品"。"綠屋中華老字號"將國內的一些著名的老字號如月盛齋、浦五房、元長厚、六必居、天福號、桂發祥、福慶齋等集中到一起，營造出濃鬱的民族特色，"綠屋食品"更是五花八門，有泰國、美國、越南等國的水果、點心等，將人們的視線帶入一個更廣闊的空間。與其相對的小吃街也是綠屋的一大特色，幾十種小吃，現吃現做，好吃不貴。在現場造出一棵老樹和幾株大蘑菇，讓人用餐時心情愉快。
"綠屋花卉"(後改為綠屋古玩)占地2000平方米，有熱帶、亞熱帶的幾百種花木、綠植、奇石、盆景和觀賞魚。在"熱帶雨林"的一個角落，以幹澀的沙石、焦黃的落葉、殘樹和動物遺骨構成"被毀生態空間"，通過強烈反差，讓人更加理解"環保"、"綠色"概念，反而更加突出了"綠屋"的時尚感。
"綠屋休閑體壇"300平方米，完全用真實的橡膠跑道、NBA微縮賽場和微縮綠茵球場構成體育用品區，用耐克、銳步、阿迪達斯、康威、茵寶等五大名牌帶動產品的銷售，年輕人在這裏會激動不已。
"綠屋韓國百貨"在三層，曾是全北京最全的韓貨店，深受時尚男女的喜愛。
尹鐵錚說，所有小主題都依附在一個大主題上，這個大主題就是"綠色"，因為"綠色"是主流消費的根本。
6／4、2／8原則
懂得抓主要矛盾是尹鐵錚在采訪時讓我感覺最深的，他說，我做每一個項目都要抓主要矛盾，具體可以概括成6／4、2／8原則，將60%的事情抓好了，剩下的40%就好辦了，要突出力度就要用八成的力量，不用八成的力量無法體現(2／8原則)。為了滿足人們的現代品牌意識，在食品經營上我們選擇的品牌有60%具有相當的知名度(招商時給予的優惠條件較多)，我們用商場中最好的位置將這60%體現，這在同行中是不多見的，因為位置明顯，特色就很容易被表現出來。
但6／4、2／8原則也不能生硬地套用，一定要考慮定位問題，比如對於服裝來說，新東安同綠屋隻有一街之隔，而且新東安幾乎吸納了所有服裝的知名品牌，綠屋對此就要有所區別，所以服裝在招商時反而以大眾品牌為主。
四、三三製
對於服裝的經營，綠屋采取了三三製，即高、中、低檔品牌各占三分之一；穩定、比較穩定、不穩定的品牌各占三分之一。在招商時，讓所有品牌都處在同--個起跑線上，經過一段時間的銷售、觀察後再做調整。這樣做比一開始就將不同的廠家分為三六九等強。品牌的形成同樣是一個動態過程，給廠家一個發展的機會，讓他們有時間去進行一些嚐試，這本身就符合市場規律。更何況在這些品牌中，穩定的和比較穩定的占廠60%，既然廠家主題是穩定的，商場收回租金就是穩定的。在商場的經營中，在動態中尋求穩定也許更為可靠。
五、賣場氛圍
賣場氛圍的經驗很難具體概括。作為廠家和商場對賣場氛圍的理解有時不是統一的，這就是廠家和商場為什麼總是在進行"雙向選擇"的原因之一。尹鐵錚說，好的賣場氛圍營造絕對是專業化的，顧客可能能夠感覺得到賣場氛圍的存在，但可能並不知道這種氛圍從何而來，研究賣場氛圍是個很大的話題，但從根本上講，賣場氣氛應由商場來營造。綠屋賣場氛圍營造主要概括為由不擋客感覺、家庭感覺、貨物碼放感覺、服務感覺等幾個方麵組成。
不擋客感覺。有的商場殿堂華麗，但客流稀少，商場似乎總是存在一種擋客感，這是商場最忌諱的，綠屋根據分析研究認為：作為和大型百貨商場新東安隻有一街之隔的近鄰，首先要營造出一種吸客感覺，將逛街疲勞的顧客吸引到綠屋來，進來的目的不需要太明確，因為綠屋所有商品的定位就是那種讓人"很放鬆"的感覺：小吃不貴，在吃的同時還能休息一下；工藝品琳琅滿目，沒有人"超熱情"地促銷，權當欣賞也不錯；服裝價格定位以中低檔為主，價格幾乎都是不需要到處比較才能決定購買與否的那種；在綠屋的大門口設攤，有很多過季商品讓人感覺有明顯的實惠感。總之，綠屋賣場氛圍營造的重要一點就是不擋客，讓遊客產生一種"進去隨便逛逛"的感覺。家庭感覺。
為周圍40萬居民服務是綠屋重要的經營策略，為購物太多，享受服務太少的遊客服務也是綠屋重要的經營策略。如何讓這兩部分顧客產生家庭感是綠屋創新的內容之一。綠屋認為家庭感覺從食品人手比較好，因為食品的親和力是能夠跨越階層的，高消費者和中、低消費者在食品方麵的需求相差並不大。綠屋一層用了很大麵積來經營食品，就是從這方麵來考慮的。
經營食品的賣場氛圍營造不能單靠包裝食品，非包裝食品(即售即食)所體現的親和力會更好。綠屋包裝食品賣場氛圍營造以品種多來體現，非包裝食品以小吃街來體現，兩種感覺很好地表現出了賣場氛圍的家庭感覺。
貨物碼放感覺。在綠屋百貨基本上所有商品都是擺在桌子上的，讓顧客觸手可及。尹鐵錚說采用這種方法基於多年來的商業經驗，如今很多商業企業都采取了貨物上櫃碼放銷售的方式。以前櫃台式銷售，顧客是被動的，售貨員是主動的，服務員情緒不好或忙不過來，可能就會得罪顧客，使商品無法順利銷售，最終商場受到損失。完全開架式服務，顧客有時會因沒有導購服務而不能最終決定購買；商品上櫃碼放銷售的好處是，可以讓顧客對商品產生親近感，並能及時得到售貨員的幫助，而且全場碼放商品能夠產生更強烈的商品誘惑刺激，增加銷售。
服務感覺。綠屋在開始設計店堂環境的時候，全部是以顧客為中心進行設計的，比如，減少收銀台，不要讓顧客買一樣東西就交一樣東西的款，方便了顧客。很多商品采用的是即買即付的方法。
六、品牌促銷
如何樹立品牌形象是每一個希望持續發展的企業所關注的問題。綠屋是一家從誕生開始就已注定將被拆遷的商場，它還需不需要樹立品牌形象呢?綠屋的回答是肯定的，而且為了樹立品牌形象，還下了大力，花了巨資。尹鐵錚認為，一個擁有良好品牌形象的商場是具有很高無形價值的，這種價值將會給商家帶來無可限量的利益。看看那些進入國內市場的國際著名企業，在進入一個新的市場的前幾年，都不是將效益放在第一位的，而是將樹立品牌形象放在第一位。
綠屋將自己的品牌特征定位在"綠色"和"環保"這個與世界同步的主題之上，就要為"綠色"和"環保"多做些事，這樣做在為社會做貢獻的同時，自己的品牌價值也會得到提升。三年來，綠屋實實在在地做了一些事，不僅受到了政府的表彰，同時在顧客心中的美譽度也明顯得到提升。